Yhteisöllisen oppimisprosessin tukeminen Ohjaamoissa
Monialainen yhteistyö ja ohjausprosessi ovat Ohjaamotoiminnan lähtökohta ja vahvuus, joiden vaikutukset näkyvät monella tasolla. Jos ja kun nuoren tuen tarpeet ovat moninaiset, hän saa avun Ohjaamosta yleensä nopeammin kuin muuta kautta – kohdistetusti ja oikea-aikaisesti. Monialaisuus on mahdollistanut Ohjaamon asiantuntijoille paremmat valmiudet hahmottaa palvelujen ja asiakasohjauksen kokonaisuutta sekä palvella nuorta osuvammin. Se on myös selkiyttänyt kunkin asiantuntijan oman ammatillista roolia ohjauksen kokonaiskuvassa ja kirkastanut tätä kokonaiskuvaa. (Valtakari ym. 2020.)
Monialainen ja moniammatillinen työote on vaativa, eikä se synny itsestään. Työyhteisön moniammatillisessa työskentelyssä yhteistyöosaaminen, hyvät työyhteisö- ja vuorovaikutustaidot sekä avoin ja luottamuksellinen ilmapiiri ovat toiminnan edellytyksiä. Näiden lisäksi tarvitaan yhteisesti jaettua ymmärrystä toiminnan tavoitteista, osaamisen analyysiä, yhteistä suunnittelua sekä osaamisen johtamista. Onnistuakseen yhteistyö vaatii raja-aitojen ylittämistä ja uudenlaisten toimintatapojen omaksumista. Tämä kaikki taas edellyttää, että organisaation johto on sitoutunut toimintaan ja kaikella toiminnalla on johdon tuki. (Koskela 2013.) Ohjaamoiden kohdalla tuen täytyy tulla kaikilta toiminnassa mukana olevilta organisaatioilta.
Osaamisen kehittäminen on olennainen osa työmotivaatiota ja sitoutumista työyhteisöön ja sen toimintakulttuuriin: työntekijä on työyhteisön jäsen, jolla on oma työroolinsa, osaaminen ja ammattilaisuutensa. Hänen työn hallintansa on parempaa silloin, kun työhön liittyvä osaaminen on oikeanlaista. (Kupiainen ym. 2011.)
TESSU2 – Aitoon monialaiseen yhteistyö- ja ohjausosaamiseen Ohjaamoissa -projektin tavoitteena on ollut auttaa Ohjaamoja arvioimaan ja parantamaan palvelukykyään sekä monialaista yhteistyö- ja ohjausosaamistaan. Ohjaamojen kohdalla toimiva monialainen yhteistyö edellyttää hyvää Ohjaamon sisäistä vuorovaikutusta, onnistunutta yhteistyön organisoitumista sekä työntekijän voimavaroja tukevaa yhteistyön ja osaamisen johtamista. TESSU2-projektin valmennusprosessit ovat tukeneet Ohjaamojen henkilöstöä aidon monialaisen yhteistyö- ja ohjausosaamisen kehittymisessä ja juurtumisessa sekä monialaisen yhteisen osaamispääoman syntymisessä. Projektin valmennuksissa on tuettu Ohjaamoja toimimaan monialaisina, vertaisoppivina ja yhdessä ohjautuvina tiimeinä, joissa ohjaamohenkilöstö kehittää ja arvioi yhdessä omaa toimintaansa suunnitelmallisesti ja toisilta oppien. (TESSU2 – Aitoon monialaiseen yhteistyö- ja ohjausosaamiseen Ohjaamoissa -projektisuunnitelma 2019.)
Tässä artikkelissa tarkastelemme, miten ohjaamotoimijat ovat kokeneet TESSU2-valmennuksista ja vertaismentoroinnista saamansa opit ja oivalluksen liittyen monialaiseen yhteistyöhön, koordinointiin sekä osaamiseen ja yhteisölliseen kehittämiseen. Oliko TESSU2-tuki osuvaa?
Ohjaamoiden yhteisöllinen monialainen toimintakulttuuri – nykykäytäntö vai tulevaisuuden toivetila?
Kyky oppia ja muuttua on asiantuntijayhteisön menestymisen edellytys. Yhteisön oppiminen on puolestaan sidoksissa organisaation kulttuuriin sekä yhteisössä jaettuun käsitykseen johtajuudesta. (Mäki 2020.) Perinteiset yhteistyön toimintatavat perustuvat kuitenkin laajalti yksilöasiantuntijuuteen. Tällöin ammattilaisten kohtaamisessa kukin ryhmän edustaja tarkastelee asioita oman alansa asiantuntijuudesta lähtien. Pelkästään yksilöön keskittyminen voi kuitenkin hämärtää niiden sosiaalisesti hajautuneiden voimavarojen merkitystä, joiden varassa itsensä ylittäminen tulee mahdolliseksi. (Hakkarainen 2017.)
Jotta asiantuntemuksen yhdistäminen ei jää vain moniammatillisuuden hokemaksi, asiantuntijatiimeissä on tärkeää kiinnittää huomiota rajapintaylityksiä estäviin kognitiivisen jähmettyneisyyden muotoihin samoin, kuin rajojen ylityksiä ehkäiseviin toimintoihin. (Koskela 2013; Launis 1997.) Yhteistyötä korostava strategia lähtee liikkeelle oletuksesta, että voimavarat yhdistämällä saadaan aikaan enemmän kuin yksin toimimalla. Vastuu jaetaan, joten osapuolten ei tarvitse kantaa vastuuta yksin (Koskela 2013; Lundström & Mäenpää 2020). Avoin organisaatiokulttuuri tukee moniäänistä keskustelua, mikä osaltaan ruokkii ”toisin näkemistä” ja innovaatiomyönteistä ilmapiiriä (Puustinen & Jalonen 2020). Reetta Rädyn sanoin “tarvitaan opettajia ja kollegoita, jotka auttavat pääsemään osaksi ketjua, jossa tiedot ja taidot kulkevat”, kollegoita, jotka opettavat näkemään uutta ja ajattelemaan toisin (Räty 2021).
Monet-tutkimuksen tulokset osoittavat, että Ohjaamoiden monialaisen työskentelytavan kehittymiseen ovat vaikuttaneet sisäisen johtamisjärjestelmän ja toiminnan organisoinnin ongelmat, kuten runsaat henkilövaihdokset, epäselvät vastuiden ja vastuualueiden määrittelyt, ylhäältäpäin (ohjausryhmä/taustaorganisaatiot) tulevan ohjauksen puute tai epäselvyys sekä seurantatiedon puutteellisuus. Ohjaamoiden rooli ja asema alueellisessa palvelujärjestelmässä vaihtelee. Useissa Ohjaamoissa ulkoisissa yhteistyösuhteissa etenkin sosiaali- ja terveyspalveluiden suuntaan on parantamisen varaa. Samoin yhteisten tavoitteiden puute on hankaloittanut sekä Ohjaamoiden sisäisten että ulkoisten yhteistyösuhteiden toimivuutta. (Valtakari ym. 2020.)
Voidaan ajatella, että Ohjaamot ovat yhteen liittyneiden henkilösuhteiden verkostoja. Kukin henkilö toimii erilaisten suhteiden verkostoissa yksilön, tiimien ja eri ryhmien välillä. Tämä näkökulma voisi tuoda uutta verkostojen osaamisen kehittämiseen ja organisointiin ja tarjota syvemmän ymmärryksen organisaatioiden sosiaalisen suhdeverkoston kehittämiseen. (Kujala, Lehtimäki ja Hagman 2011.) Asiantuntijatyön arjessa kommunikoidaan ja tehdään päätöksiä monilla erilaisilla foorumeilla, päällekkäisissä hankkeissa ja organisaatiorajat ylittävissä työryhmissä. Yksittäisen henkilön työpanosta saatetaan johtaa eri toimijoiden yhteistyönä, jolloin johtajuus näyttäytyy projekti- ja tilannekohtaisena. Tämä edellyttää toimijoilta avoimuutta, ennakkoluulottomuutta ja tilanteiden jatkuvaa tulkintaa. Mäen (2020) tutkimuksen perusteella näkyy, että johtajuutta ja johtamiskulttuuria eivät rakenna vain johtajat ja esimiehet, vaan niihin on vaikuttamassa koko yhteisö – aktiivisesti tai passiivisesti, tahtoen tai tahtomattaan, tiedostaen tai tiedostamattaan.
Työyhteisöjä, verkostoja ja niiden osaamista kehitetään monin eri tavoin. Valmentamista ei aina mielletä yhdeksi työyhteisön osaamisen kehittämisen muodoksi. Se voi kuitenkin olla antoisaa ammatillisen kehittymisen ja itsetuntemuksen edistäjänä. Hyvin toteutetulla valmennuksella mahdollistetaan reflektio, voidaan ennaltaehkäistä ongelmatilanteiden syntymistä sekä rakentaa vahvaa toimintakulttuuria yhdessä tehden. (Kuntatyönantajat 2020.) Toimiva monialainen yhteisöllisyys on voimavara, joka voi helpottaa vaikeiden asioiden läpikäyntiä ja ratkaisujen löytämistä. TESSU2-valmennuksilla on pyritty vahvistamaan näitä tekijöitä Ohjaamoiden arjessa. Valmennuksilla on tavoiteltu parempaa keskusteluyhteyttä ja luotu uskoa ratkaisun etsimisen prosesseihin. Avoimuus, omien korttien paljastaminen ja läpinäkyvyys ovat olleet välttämättömiä lähtökohtia: luottamus rikkoutuu ensimetreillä, jos yhdellä osallistujista on jo valmis ratkaisu, jota hän ajaa (esim. Heinonen 2020).
Jotta yhteisöt voisivat saavuttaa tavoitteitaan, kehittää toimintaansa tai toteuttaa perustehtäväänsä, jäsenten on sovittava toimintatavoista ja säännöistä, jotka tukevat heidän oppimistaan. Yhteisöllisessä kontekstissa oppimisen tärkeimpiä edellytyksiä ovat yhteiset keskustelut. Niissä on mahdollista tutkia yhdessä yhteisön tilaa ja haasteita sekä suunnata katsetta eteenpäin. (Murto 2000.) TESSU2-projektin tuen avulla Ohjaamoille mahdollistettiin näitä yhteisen keskustelun paikkoja.
Valmennukset ja aineisto
Vuosina 2019–2022 TESSU2 tarjosi monialaisen työn kehittämiseen erilaiset tarvelähtöiset valmennukset, konsultaatiot ja vertaismentoroinnit, jotka kohdentuivat Ohjaamon henkilöstölle ja sen verkostoille. Näihin osallistui toimijoita 57 Ohjaamosta. Vaikka tuki räätälöitiin kunkin Ohjaamon tarpeiden pohjalta, sisällöt muodostuivat varsin samankaltaisiksi: monialaisen yhteistyön edellytykset, haasteet ja sitä edistävät tekijät, toimijoiden ohjausosaamisen lisääminen, toisten osaamiseen perehtyminen sekä Ohjaamon koordinointi ja johtaminen. Ohjaamokoordinaattoreille tuotettiin oma johtamisen ja koordinoinnin valmennus teemapäivineen sekä vertaismentorointiryhmiä.
Toimiva monialainen Ohjaamo -valmennuksessa tavoitteena oli edistää yhteisen monialaisen työn kehittymistä. Teemoina saattoivat olla esimerkiksi Ohjaamon tavoite ja arvot, yhteiset pelisäännöt, toisten työn ja työtapojen tunteminen, roolit, työnjako ja käytänteet. Kuitenkin aina niin, että tavoite sovittiin yhdessä Ohjaamon kanssa ja valmennus lähti asiakkaan tilanteesta ja tarpeista. Valmennukset toteutettiin pandemia-aikana useimmiten verkkototeutuksena.
Ohjaamokoordinaattoreille kohdistettu Ohjaamon koordinointi ja johtaminen -valmennus mahdollisti Ohjaamon koordinoinnin ja johtamisen kokemusten ja hyvien käytänteiden jakamisen sekä toisilta oppimisen. Valmennuksen teemoina oli mm. koordinaattorin rooli, verkoston johtaminen sekä työhyvinvoinnin tukeminen Ohjaamossa. (Palvelut, n.d.)
Koordinaattoreille kohdennettu toinen tuki olivat vertaismentoroinnit, jotka toteutettiin vastavuoroisina ja luottamuksellisina pienryhmätapaamisina kerran kuussa. Tapaamisissa käsiteltiin osallistujien esiin nostamia teemoja, ja niissä lisätään hyvinvointia jakamalla kokemuksia ja hyviä käytänteitä vertaisina. (Palvelut, n.d.)
Valmennusten päätyttyä Ohjaamoilta kerättiin loppupalautetta lomakkeella, jossa oli avoimia kysymyksiä sekä väittämiä. Palautteen tavoitteena oli selvittää valmennuksen vaikutusta Ohjaamon kehittymiseen: merkitys, hyöty, saadut työvälineet, monialaisuuden kehittyminen. Ohjaamon kanssa sovittiin, että koordinaattori toimittaa jokaiselle valmennukseen osallistuneelle ennakkoon palautekysymykset pdf-dokumenttina, joka jälkeen ryhmä kokoontuu yhteen ja täyttää yhdessä keskustellen kyselylomakkeen (ryhmäpalaute). Loppupalautetta antoi kaikkiaan 25 Ohjaamoa ja yhden Ohjaamon vastaajien määrä vaihteli 4–15 henkilöä riippuen valmennukseen ja palautekeskusteluun osallistuvien määrästä. Ohjaamon johtaminen ja koordinointi -valmennuksesta sekä koordinaattoreiden vertaismentoroinnista kerättiin henkilökohtainen loppupalaute webropol-kyselyllä.
Tämän artikkelin aineisto koostuu Toimiva monialainen Ohjaamo -valmennukseen (25 Ohjaamoa. 172 henkilöä), Ohjaamon johtaminen ja koordinointi -valmennukseen (32 osallistujaa) ja Ohjaamokoordinaattoreiden vertaismentorointiin (23 osallistujaa) osallistuneiden loppupalautteista vuosina 2019–2022.
Toimiva monialainen Ohjaamo -valmennuksen palautekysymykset muodostuivat kahdesta osasta: 20 väittämästä (0–5) ja neljästä avoimesta kysymyksestä. Väittämät keskittyivät vastaajien arvioon monialaisen työn peruspilareista, kuten työyhteisön toimivaan vuorovaikutus, toimijoita tukeva toiminta (tiimityö) ja yhteisen työn organisoituminen. Väitteisiin vastattiin numeroasteikolla 1–5 (1: Täysin eri mieltä – 5: Täysin samaa mieltä). Lisäksi väittämissä oli vaihtoehto 0 = asiaa ei käsitelty valmennuksessa. Avoimet kysymykset kohdistuivat valmennuksen merkitykseen Ohjaamolle ja saatuihin hyötyihin valmennuksen jälkeen.
Tulokset – Miten monialainen työ kehittyi Ohjaamoissa ja mitä opittiin?
TESSU-valmennusten palautekyselyn väittämissä hyödynnettiin mukaillen TESSUssa kehitetyn monialaisuusmittarin väittämiä, jotka ovat ryhmitelty kolmeen monialaista työtä edistävään tai haittaavaan osa-alueeseen: työyhteisön ja työntekijöiden välinen vuorovaikutus, työntekijää tukeva työyhteisö ja monialaisen yhteistyön organisoituminen.
Työyhteisön toimiva vuorovaikutus
Tiimin keskinäinen luottamus, vuorovaikutus- ja tiimityötaidot, toisten työtapojen ja osaamisten tunteminen sekä avoin keskusteluilmapiiri vaikuttavat siihen, onko työyhteisössä toimiva vuorovaikutus.
Ohjaamojen vastausten perusteella (kuvio 1) Ohjaamojen työntekijät kokivat valmennuksella olleen vaikutusta työyhteisön toimivaan vuorovaikutukseen melko hyvin (keskiarvo 3,7/5). Erityisen rohkaisevaa oli, että keskinäisen luottamuksen koettiin syventyneen (keskiarvo 4/5), toimijoiden välisen vuorovaikutuksen kehittyneen (keskiarvo 4/5) sekä keskusteluiden Ohjaamon asioista muuttuneen avoimemmaksi (keskiarvo 4/5). Vastausten perusteella myös suhtautuminen (asenteet) ohjaamotyöhön kehittyi myönteiseen suuntaan (keskiarvo 4/5). Avoin ja luottamuksellinen ilmapiiri sekä toimijoiden vuorovaikutuksen kehittyminen mahdollisti tiimityötaitojen kehittymisen (keskiarvo 3,8/5) valmennuksen avulla.
Monialaisessa ja -ammatillisessa yhteistyössä on tärkeää oppia tuntemaan toisten asiantuntijoiden osaamisia ja niiden taustalla vaikuttavia arvoja sekä hyödyntämään toisten työtapoja. Vaikka vastaukset osoittavat, että valmennuksissa tehtiin tunnetuksi toisten osaamisia (vastausten keskiarvo 4,1/5), ei toisten työtapoja opittu riittävästi tuntemaan valmennuksen aikana (keskiarvo 3,5/5), jotta niitä pystyttäisiin tehokkaasti hyödyntämään (keskiarvo 3,1/5).
Valmennuksissa tarjoiltiin työkaluja ja menetelmiä toimijoiden käyttöön, kuten verkosto- ja osaamistutkat, palveluprosessitaulukko ja toisten osaamisen tunnistamisen työkalut. Näiden valmennuksessa opittujen työkalujen ja toimintatapojen käyttö näytti vastausten perusteella jääneen vähäiseksi (keskiarvo 2,6/5). TESSU-valmentajien tavoitteena oli alun pitäen vierailla Ohjaamoissa paikan päällä havainnoimassa ja ohjaamassa uusien monialaisten työtapojen käyttöä (esim. työkaverin varjostus), mutta koronapandemiaan liittyneiden rajoitusten vuoksi tämä jäi toteutumatta.
Vastaajat eivät myöskään kokeneet valmennuksen tuottaneen sellaisia työvälineitä, joilla olisi tuettu nuorten osallisuuden lisäämistä (vastausten keskiarvo 3/5, ks. kuvio 1). Vastaajista 13 Ohjaamoa (N=25) koki, että valmennus ei sisältänyt työkaluja nuorten osallistamiseen. Selittävänä tekijänä oli, että valmennuksen sisällöt keskittyivät pääasiallisesti toimijoiden välisen yhteistyön kehittämisen osa-alueisiin.
Avoimissa vastauksissa voitiin havaita samoja tuloksia kuin edellä käsitellyissä väittämissä. Merkityksellisimpinä asioina nousivat ryhmäytymisen vahvistuminen, toisiin tutustuminen henkilöinä sekä toisten työnkuviin ja osaamisiin tutustuminen.
Tutustuminen Ohjaamo-verkostoon ja tiimiytyminen. Sai pohtia yhdessä miten voisi vielä kehittää.
Toisten työnkuviin tutustuminen ja toisten työnkuvien kirkastaminen. Nyt tiedämme paremmin, mitä muut tekevät ja keihin olla yhteyksissä. Yhteishenki parantui ja tiivistyi. Työryhmään tuli matkan varrella uusia ihmisiä ja Tessu 2 auttoi heidän ryhmäytymisessään ja tutustumisessaan toisten työnkuviin.
Tärkeimmäksi asiaksi nousi lähempi tutustuminen Ohjaamon eri toimijoihin ja heidän työnkuviinsa. Se hitsaa porukkaa toimimaan yhteen. Ajankohta osui hienosti sellaiseen aikaan, kun uusia työntekijöitä aloitti Ohjaamossa, joten heti päästiin ytimeen.
Vaikka kaikki osallistujat eivät päässeet jokaiselle kerralle mukaan, oli hienoa huomata miten sitoutuneita osallistujat ovat ja miten hyviä ideoita syntyi.
Toimijoita tukeva yhteisö ja yhteisen työn organisoituminen
Kun monialaista yhteistyötä kehitetään, tarvitsevat työyhteisön jäsenet tukea ja mahdollistamista tähän työhön sekä yhteisen työn organisoitumista. Toimijoita tukeva yhteisö on mm. työyhteisön arvostuksen kulttuurin vaaliminen ja riittävät resurssit (mm. aikaa) kehittämiseen. Riittävä yhteinen aika kehittämistyöhön on merkityksellistä, koska se mahdollistaa dialogin toimijoiden kesken Ohjaamon monialaisesta työstä ja siihen liittyvistä ilmiöistä. Se myös mahdollistaa yhteisen ymmärryksen muodostamista tavoitteista, työtavoista ja tehtävistä. Monialaista työtä edistävä tekijä on myös onnistunut yhteisen työn organisoituminen. Tämä tarkoittaa mm. yhteisesti määriteltyjä toiminnan tavoitteita, yhteisesti sovittuja rooleja ja työnjakoa, työyhteisön selkeää koordinointia sekä aikaa oman toiminnan arviointiin.
Palautetta antaneet Ohjaamojen toimijat kokivat, että valmennus tuki työyhteisöä tukevaa toimintaa ja yhteisen työn organisoitumista (kuvio 2) kokonaisuudessaan melko hyvin (keskiarvo 3,7/5). Kuitenkin monialainen työote kehittyi rinnakkain työskentelystä yhteisen työskentelyn suuntaan odotettua vähemmän (keskiarvo 3,6/5). Tähän on voinut vaikuttaa koronapandemia-ajan etätyöskentely. Samoin vastaajat kokivat, että kehittämistyöhön olisi tarvittu enemmän työkaluja (keskiarvo 3,6/5). Kun valmennus tuotti rajallisen ajan tukea monialaisen työotteen kehittymiseen, se ei välttämättä ollut riittävä enää monialaisen työn ja työkalujen juurruttamiseen.
Valmennus lisäsi hyvin ymmärrystä yhteisen ajan merkityksestä, mikä nousi vahvasti vastauksista esiin: keskiarvo 4,1/5. Monialaisen työn kehittämiseen tarvitaan paljon yhteistä aikaa. Ei riitä, että kotiorganisaatiot mahdollistavat ainoastaan resurssin asiakastyön tekemiseen tai lyhyisiin viikkokokouksiin. Tarvitaan lisäksi aikaresursseja yhteisiin kehittämisfoorumeihin, joissa voidaan rakentaa yhteistä ymmärrystä työtä, työtavoista ja tehtäviä. Aika mahdollistaa yhteisen vuoropuhelun ja sitä kautta yhteinen kieli selkiintyy ja yhteinen ymmärrys tavoitteista, toimintatavoista ja asiakasprosesseista kirkastuu. Tämä puolestaan lisää toimijoiden sitoutumista ohjaamotyöhön, joka näkyi myös lisääntyneen (keskiarvo 3,8/5) valmennuksen tuella.
Vastausten perusteella yhteinen ymmärrys Ohjaamon tavoitteista selkiytyi (keskiarvo 4/5). Tämä on ymmärrettävää, koska valmennuksissa käytettiin runsaasti aikaa tämän teeman käsittelyyn. Samoin monia keskusteluja käytiin Ohjaamon asemasta ja hyödystä alueen nuorten palvelujen verkostossa, mikä odotuksen perusteella olisi selkeyttänyt toimijoille Ohjaamon roolia verkostossa. Palautteen perusteella kuitenkin vastausten keskiarvo jäi alle neljän (keskiarvo 3,6/5), joten lisää yhteistä työstämistä tämän teeman ympärillä tarvitaan.
Valmennukset saivat Ohjaamot työstämään toimijoiden rooleja ja työnjakoa (keskiarvo 3,1/5), mutta ne eivät selkiytyneet niin kuin oli odotettu – tarvetta yhteiselle kehittämiselle näyttäisi olevan jatkossakin. Valmennuksen koettiin lisänneen erityisesti toimijoiden keskinäistä arvostusta (keskiarvo 4,1/5), mutta valmennusten jälkeen arvostus erilaisia työtapoja kohtaan ei vastausten perusteella ollut yhtä vahvaa (keskiarvo (3,8/5). Koronapandemia rajoitti fyysisiä tapaamisia, ja kun valmennukset siirtyivät verkkoon, ei työskentelytapojen seuraaminen mahdollistunut paikan päällä.
Selvä puute valmennuksessa oli koordinaattoreiden tarpeiden huomioiminen, eikä ohjaamotoiminnan koordinoinnin koettu jäsentyneen valmennusten myötä (keskiarvo 3,1/5). Tähän reagoitiin tarjoamalla koordinaattoreille omaa valmennusprosessia ja vertaismentorointia, joka osoittautui osuvaksi.
Palautekyselyiden avoimissa vastauksissa korostui erityisesti yhteisen ajan tärkeys kehittämistyölle. Myös toisten kuuleminen, erilaisuuden arvostus ja sitoutuminen ohjaamotyöhön koettiin tärkeänä.
Merkityksellistä oli se, kuinka osallistujat yhteisesti toivat esiin yhteisen ajan ja yhteistyön hienoutta ja arvostamista – sitä takaamme toimijoillemme jatkossakin.
Yhteisesti varattu aika ja keskustelu. Osa oli osallistunut ensimmäiseen Tessu-valmennukseen, osa ei. Keskityttiin siihen mistä asioista on hyvä keskustella ja jaettiin myös tietoa toisillemme.
Aika pysähtyä juttelemaan ja pohtimaan ohjaamolaisten kanssa. Kuulla mitä muualla tehdään. Yhteisen tekemisen ja osaamisen jakaminen.
Samoin yhteistyön ja yhdessä tekemisen merkitys kirkastui entisestään TESSU-valmennusten avulla. Vastaajat korostivat, että yhteistyö ei synny itsestään vaan siihen vaaditaan toisen työnkuvan tuntemista ja aikaa yhdessä tekemiseen, mutta myös yhteisten pelisääntöjen laatimista ja niihin sitoutumista sekä säännöllistä ryhmäytymiseen panostamista.
Omalla porukalla yhdessä tekeminen ja yhteinen aika. Toisiin tutustuminen ja osallistujien sitoutuneisuus ja aktiivisuus oli tärkeää.
Tietämys toisten työnkuvasta ja muusta osaamisesta. Luottamus toisiin ja toisen näkökulman tunnistaminen.
Työnkuvien läpikäyminen selkiyttää toimintaa. Tästä käytäntö Ohjaamoon että jatkossakin kun uusia työntekijöitä tulee joukkoon mukaan niin käymme työnkuvat yhteisesti läpi.
Toistemme asiantuntijuuden hyödyntäminen käytännön työssä ja yhteiset asiantuntijakahvit kerran kuussa ennen avoimia ovia. Erittäin hyvä toimintamalli jatkossakin Ohjaamolle!
Edisti Ohjaamon ohjaajien ryhmäytymistä. Saatiin sovittua yhteisiä pelisääntöjä. Tehtiin konkreettisia asioita ja suunnitelmia. Rakennettiin yhteisiä tavoitteita, joihin pyritään.
Käytiin yhdessä läpi arvoja ja pelisääntöjä, joiden avulla voidaan arvioida, mitä kannattaa kehittää edelleen ja mihin ei ole tarvetta ehkä niinkään keskittyä juuri nyt. Ajatus ”keep it simple” vahvistui ja käytiin paljon yhteistä keskustelua. Pidetään toiminta mahdollisimman selkeänä ja ”helppona”. Toisiin tutustuminen syvemmin helpottaa toimintaa ja yhteiskehittämistä sekä pelisääntöjen käytäntöön viemistä.
Ohjaamokoordinaattorien tuki
TESSU-valmennusten palautteiden perusteella Ohjaamokoordinaattorit eivät saaneet Ohjaamojen valmennuksista riittävästi tukea omaan työhön. Niinpä heille lähdettiin tuottamaan omaa Ohjaamon koordinointi ja johtaminen -valmennusta ja vertaismentorointiryhmiä. Valmennuksen teemoina olivat mm. koordinaattorin rooli, verkoston johtaminen sekä työhyvinvoinnin tukeminen Ohjaamossa. Valmennusta tuettiin myös yksittäisillä teemapäivillä mm. työllisyyden kuntakokeilusta ja oppivelvollisuuslaista. Näistä kaikista kerättiin loppupalaute.
Palautteen perusteella koordinaattoreille kohdennetussa tuessa merkityksellisintä oli vertaistuki, jolloin pystyttiin vertailemaan oman Ohjaamon koordinointikäytäntöjä muihin. Koordinaattorit arvostivat tätä luottamuksellista tapaa käydä keskusteluja hyvinkin hankalaista asioista. Tämä lisäsi hyvinvointia ja auttoi jaksamaan. (Sesay 2022.)
Oivalsin katsomaan asioita eri näkökulmista ja olla armollinen itseäni ja ohjaamolaisia kohtaan, koskaan ei tule valmista.
Asioiden kanssa on kovin yksin. Usean kerran tapaamiset, joissa on sama porukka, teki tapaamisista vieläkin mielekkäämpiä. Pääsi oikeasti kuulemaan samojen Ohjaamoiden edistysaskeleista pienessäkin ajassa ja tutustumaan koordinaattoreihin ja heidän ajatuksiinsa paremmin.
Olemme jatkaneet vertaistapaamisia, vaikka virallinen osuus onkin päättynyt.
Ohjaamojen koordinointiin ja johtamiseen nostettiin monenlaisia haasteita. Palveluiden kuvaaminen ja kehittäminen koettiin tärkeäksi samoin kuin taustaorganisaatioiden tuki:
Tuntea toisten työt/työtavat/toimintafilosofia-visuaalinen kartta (ohjaamopuu uudelleen käsittelyyn, että asiakas ymmärtää keneen ottaa yhteyttä)
Kuntakokeilun nuorten palveluprosessin kehittämistyö sai alkunsa Tessu 2 ryhmätöiden seurauksena
Merkittävintä meille oli saada pitkään puheissa olleet yhteiset arvot ja niiden pohjalta luodut palvelulupaukset konkreettisesti yhdessä tehtyä valmiiksi.
Taustaorganisaatiot saisi olla paremmin perillä mikä on Ohjaamo, moniammatillisuus paranisi, kun on enemmän aikaresua, tavoitettavuus asiakkaiden näkökulmasta paranisi, Ohjaamon toiminnan näkyväksi tekeminen- kaupunkiuutiset-blogi yms.
Yhteenveto
Oppimisessa on kysymys johonkin toimintakulttuuriin kasvamisen ja sosiaalistumisen prosessista. Tässä prosessissa tapahtuu paljon muutakin kuin tietojen siirtymistä. (Lave & Wenger 1991.) Oppiminen on parhaimmillaan uuden tiedon luomisen prosessi, joka tapahtuu yksilön ja yhteisön vuorovaikutuksessa (Hakkarainen 2017). TESSU2-valmennuksissa tavoitteena oli synnyttää uudenlaista monialaista ohjausosaamista osallistumalla asiantuntijayhteisön toimintaan ja yhteiseen reflektioon sekä luomalla uusia verkostosuhteita, ei kirjoja lukemalla. Se, että ohjaamolaiset kokivat keskinäisen luottamuksen ja vuorovaikutuksen syventyneen sekä toisten osaamisen tuntemuksen lisääntyneen, on projektin tavoitteiden saavuttamisen kannalta hyvä tulos.
Ohjaamotoimijoilta edellytetään paitsi substanssiosaamista, myös ennakkoluulottomuutta toimia jatkuvasti vaihtuvissa yhteistyöryhmissä, joita koordinoidaan Ohjaamosta, mutta joiden jäseniä johdetaan muualta. Jokaisessa erilaisessa kokoonpanossa toimijoiden tulee pystyä muodostamaan yhdessä luottamuksellinen ja toisia arvostava suhde ja kaikilla tulee olla ymmärrys siitä, millaisia tietoja ja taitoja kullakin toimijalla on. Keskeistä on vuorovaikutus ja keskustelu. TESSU2-valmennuksissa on pyritty tekemään näkyväksi näitä yhteistyön edellytyksiä, ja siinä on varsin hyvin onnistuttu:
Olemme yhteistyöverkosto, kaikki tekee työtään nuorten hyväksi. Meillä on yhteinen asiakaskunta. Asian ei tarvitse olla iso, että voidaan tehdä yhteistyötä. Mitä paremmin tunnetaan toisemme, sitä helpompaa yhteistyö on.
Yhdessä pohtimisen hyödyt – yksi täydentää toisen lauseet ja ajatukset, niin saadaan toimiva kokonaisuus.
Kirjoittajat
Seija Koskela, FT, lehtori, Jamk ammatillinen opettajakorkeakoulu
Auli Sesay, KTaO, projektipäällikkö, Jamk ammatillinen opettajakorkeakoulu.
Kirjoittajat ovat toimineet TESSU2 – Aitoon monialaiseen yhteistyö- ja ohjausosaamiseen Ohjaamoissa -projektissa (ESR 2019-2022). TESSU2:ssa toteutettiin valmennuksia, vertaismentorointia ja konsultaatioita, joiden tavoitteena oli tukea toimivan monialaisen yhteistyö- ja ohjausosaamisen kehittymistä ja juurtumista nuorten Ohjaamoissa.
Lähteet
Hakkarainen, K. 2017. Kollektiivinen luovuus, yhteisöllinen oppiminen ja itsensä ylittäminen. Aikuiskasvatus, 37(1), 47–56. Viitattu 1.2.2022. https://doi.org/10.33336/aik.88397
Heinonen, O-P. 2020. Koulutuksen kehittäminen kompleksisuuslasien läpi katsottuna Teoksessa Vartiainen, P. & Raisio, H. (toim.) Johtaminen kompleksisessa maailmassa. Viisautta pirullisten ongelmien kohtaamiseen. Gaudeamus, 249–256.
Koskela, S. 2013a. ”Mie teen vaan oman työni”. Toimintatutkimus moniammatillisen yhteistyön ja ohjausosaamisen kehittämisestä. Jyväskylä studies in education, psychology and social research 477.
Kujala, J. & Lehtimäki, H. & Hagman, S. 2011. Practices of Middle Management in International Organizations: Depiciting the Discourse of Trust. Teoksessa Proceedings of EBRF 2010. Toim. M.
Seppä, N. Helander & I. Ilvonen. Helsinki: Tampere University of Technology, University of Jyväskylä and University of Tampere, Aalto University, 1–10.
Lave, J. & Wenger, E. 1991. Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation. Cambridge University Press.
Launis, K. 1997. Moniammatillisuus ja rajojen ylitykset asiantuntijatyössä. Teoksessa Muuttuva asiantuntijuus. Toim. J. Kirjonen, P. Remes & A. Eteläpelto. Jyväskylä: Koulutuksen tutkimuslaitos, 122–133.
Lundström, N. & Mäenpää, A. 2020. Pirullisia ongelmia ja pirullisia pelejä – kuka pelaa ja millaisia pelejä? Teoksessa Johtaminen kompleksisessa maailmassa. Viisautta pirullisten ongelmien kohtaamiseen. Toim. P. Vartiainen & H. Raisio. Gaudeamus, 37–59.
Murto, K. 2000.Näkökulmia yhteisölliseen oppimiseen ja oppimaan oppimiseen. Aikuiskasvatus 20 (2), 142–150.
Mäki, A. 2020. Jännitteitä ja yhteiskehittelyä – kompleksisuus asiantuntijayhteisön johtamisen arjessa. Teoksessa Johtaminen kompleksisessa maailmassa. Viisautta pirullisten ongelmien kohtaamiseen. Toim. P. Vartiainen & H. Raisio. Gaudeamus, 87–107.
Palvelut. n.d. TESSU2-projektin verkkosivusto, Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Viitattu 21.4.2022. https://www.jamk.fi/fi/projekti/tessu2-aitoon-monialaiseen-yhteistyo-ja-ohjausosaamiseen-ohjaamoissa/palvelut
Puustinen, A. & Jalonen, H. 2020. Kompleksisuusajattelu – ymmärtämistä edistävä uusi lähestymistapa vai vanhaa viiniä uudessa pullossa? Teoksessa Johtaminen kompleksisessa maailmassa. Viisautta pirullisten ongelmien kohtaamiseen. Toim. P. Vartiainen & H. Raisio. Gaudeamus. 15–36.
Räty, R. 2021. Voisiko edes yliopisto kulkea ajan henkeä vastaan? 11.8.2021. Ykkösaamun kolumni, Yle Audio. Viitattu 1.3.2022. https://areena.yle.fi/audio/1-2671926.
Sesay, A. 2022. Mitä mieltä Ohjaamot olivat TESSUn tuesta? TESSU2 Toimintakatsaus 2021–2022. Jyväskylän ammattikorkeakoulu, ss. 18–19. Viitattu 23.3.2022. https://issuu.com/tessuprojekti/docs/tessu2_toimintakatsaus_2021-2022
TESSU2 – Aitoon monialaiseen yhteistyö- ja ohjausosaamiseen Ohjaamoissa -projektisuunnitelma. 24.4.2019. Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Julkaisematon lähde.
TESSU2 – Aitoon monialaiseen yhteistyö- ja ohjausosaamiseen Ohjaamoissa. 2021. TESSU-projektin verkkosivu, Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Viitattu 20.3.2022. https://www.jamk.fi/fi/projekti/tessu2-aitoon-monialaiseen-yhteistyo-ja-ohjausosaamiseen-ohjaamoissa
TESSU2 – Aitoon monialaiseen yhteistyö- ja ohjausosaamiseen Ohjaamoissa. Valmennusten ja vertaismentoroinnin loppupalautteet 2019–2022. Julkaisematon lähde.
Valtakari, M., Arnkil, R., Eskelinen, J., Mayer, M., Nyman, J., Sillanpää, K., Spangar, T., Ålander, T. & Yli-Koski, M. 2020. Ohjaamot – monialaista yhteistyötä, vaikuttavuutta ja uutta toimintakulttuuria. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 2020:13.