Pelolla johtaminen toimii viruksen lailla
Huomenta Suomen vieraina olivat 26.9.2018 Syddansk Universitetin johtajuuden professori Alf Rehn ja Kissconsultingin kehitysjohtaja Jaana Tuomila aiheesta pelolla johtaminen. Keskustelun sytykkeenä oli Siilasmaan uusi kirja, jossa hän nosti esille ex-nokialaisen Jorma Ollilan pelolla johtamisen. Pelolla johtaminen on yleisempää kuin luulisi.
Voisi kuvitella, että meidän ei tarvitsisi tämän päivän työelämässä enää puhua ja kohdata pelolla johtamista. Meillä on jo se kaikki tieto, mistä hyvä johtaminen muodostuu. Miksi pelolla johtamista on niin vaikea nujertaa suomalaisista organisaatiosta? Se on kuin virus, joka sairastuttaa isäntäeliönsä. Olen vuosia opettanut ja valmentanut johtamista aikuisille opiskelijoille, jotka edustavat erilaisia työpaikkoja. Törmään noissa kohtaamisissa ja oppimistehtävissä liian paljon pelolla johtamisen esimerkkeihin. Opiskelijat purkavat pahaa oloaan ja varmistavat tehtäväpalautukset ”luottamuksellisuus” tekstein, ettei tieto varmasti leviäisi. Huono johtaminen maksaa lisääntyvinä mielenterveysongelmina, lääkityksinä, poissaoloina, menetettyinä mahdollisuuksina ja lopulta kaikki näkyy tuloksessa. Voisiko olla niin, että pitäisi terästyä siinä, ketkä meitä saavat johtaa?
Johtajien rooli on merkittävä pelon kulttuurin rakentamisessa
Pelko on vahva tunne, joka vaikuttaa ihmisen käyttäytymiseen. Alf Rehnin kanssa voi olla yhtä mieltä, kun hän toteaa: ”Yhden toimitusjohtajan tapa johtaa luo efektejä loppuorganisaatioon ja se voi luoda kulttuuria, joka voi olla tuhoisaa.” Vaikka yksi ihminen ei pelkästään voi luoda pelolla johtamisen kulttuuria, on tutkimuksin osoitettua, että useimmiten organisaatioissa vallitsee se kulttuuri, jonka ylin johto tiedostaen tai tiedostamattaan rakentaa ja hyväksyy (Kalliomaa 2009). Suurissa organisaatioissa pelon ilmapiiri voi syntyä myös osastotasolle, koska ylin johto ei ole täysin tietoinen mitä eri osastoissa tapahtuu. Ei kukaan uskalla tuoda asiaa esille, koska niin usein viestinviejä tai –tuoja tapetaan.
Pelolla johtamisella on monet kasvot
Pelolla johtaminen on hyvin monen eri tyyppistä ja yksilöt kokevat sen eri tavalla kuten Tuomila kertoo. Eli kun puhumme pelolla johtamisesta sitä ei pitäisi määritellä vain huutamisena ja aggressiivisena käyttäytymisenä. Tältä osin aamukeskustelu jäi vajaaksi. Pelolla johtaminen voi sisältää lisäksi esimerkiksi juoruilua, salailua, uhkailua, kiristämistä, mitätöintiä, alistamista, valehtelua ja tahallista avun antamatta jättämistä. Tätä kaikkea voidaan tehdä myös hyvin hienovaraisesti tai jopa ymmärtämättä johtajana itse, mikä vaikutus omalla käyttäytymisellä on. Voi ihmetellä miksi työyhteisö ei puutu joukolla asiaan. Organisaatiossa on erilaisia tekijöitä, historiaa ja ehkä jopa epäonnistuneita yrityksiä korjata asiaa, joiden perusteella pelätään tai ei uskota johtamisen muutokseen. Joten henkilöstö käy työterveydessä hakemassa apua ja hiljaisena odottavat johtajan vaihtumista tavalla tai toisella.
Lyhyellä tähtäimellä pelolla johtaminen on jopa tehokasta
”Kovat johtamistavat voivat luoda menestystä tai suuria tappioita. Pehmeä johtaminen voi luoda menestyksiä tai mennä ns. puihin”, Rehn painottaa. Hänen mukaansa ei voi vetää yhtä suoraa johtopäätöstä menestyksen ja johtamistavan välille. Jossain määrin olen tästä eri mieltä. Mielestäni tässä pitäisi voida erottaa kova asiajohtaminen, ns. pehmeä johtaminen ja pelolla johtaminen toisistaan. Tiukkaa asiajohtamista voi olla, mutta jos mennään pelon puolelle, siitä ei hyvää seuraa. Kuten Rogers (1975) määrittää pelolla on kaksi ääripäätä koettu pelko ja tehokkuus.
Kun johtaja huomaa, että pelolla johtamisella saa aikaan tuloksia, niin hän oppii toistamaan ja käyttämään sitä, kiteyttää Rehn. Pelottavinta on hänen mukaansa se, että pelolla johtaminen todella välillä toimii. Se ei koskaan kuitenkaan toimi aina ja harvoin pitkäjänteisesti. Tästä ei voi olla kuin yhtä mieltä ja olisiko tämä myös osasyy Nokian kaatumiseen? Meillä on runsaasti tutkimustietoa, miten pehmeä johtaminen, jossa vaalitaan luottamusta kaikkien työntekijöiden välillä tuottaa yrityksissä erinomaisia tuloksia. Jos organisaatiossa on pelolla johtamisen kulttuuri, se väkisinkin näkyy negatiivisesti asiakasrajapinnassa (asiakas, potilas, oppilas) ja vaikuttaa siten organisaation menestymiseen. Pelolla johtaminen toimii viruksen lailla, joka saattaa kohtalokas kantajalleen, jos sitä ei havaita ajoissa eikä siihen puututa. Työntekijät taantuvat eloonjäämismoodiin eivätkä ole kiinnostuneita organisaation tuloksista (Flick 2015). Pelko voi romahduttaa erinomaisenkin organisaation.
Pelolla johtamisen seurauksia ja liennyttäviä seikkoja
Keskeisimmät kielteiset seuraukset ovat terveydelliset haitat ja työilmapiirin heikentyminen. Positiivista on esimerkiksi se, että johtaja pystyy tekemään nopeita päätöksiä ja radikaaleja ratkaisuja, viemään vahvaa visiota eteenpäin sekä ajamaan läpi tarvittavat muutokset ja uudistukset (Kallio 2015). Myös Brearley (2018) toteaa, että pelolla johtaminen voi olla tehokas motivaattori, mutta toisaalta nostaa esiin neljä ei-aiottua seurausta. Ensinnäkin se tuhoaa tiimityön, koska yksilöt ajautuvat ajattelemaan omaa etuaan. Toiseksi se synnyttää työntekijäjengejä, jotka eivät tee yhteistyötä muiden tiimien kanssa. Kolmanneksi se jäädyttää työntekijät, joten he eivät uskalla antaa johtajille palautetta. Neljäs seuraus on pahin, mikä merkitsee, että koko tiimi menettää luottamuksen. (Brearley 2018.) Flick (2015) lisää listaan aidon keskustelukulttuurin tyrehtymisen ja luovuuden häviämisen. Kallion (2015) tutkimuksen mukaan pelolla johtamisen haittavaikutuksia organisaatioon voi ”pelolla” johtaja lieventää seuraavilla tavoilla: 1) luomalla tunteen työn merkityksellisyydestä, 2) luomalla erilaisia mahdollisuuksia, esim. uralla etenemiseen, 3) pitämällä oman substanssiosaamisen vahvana, 4) asettamalla oikeat henkilöt oikeaan paikkaan ja 5) ymmärrettävä milloin hellittää otetta.
Sikaniskajohtajia on valitettavasti työelämässä
Ryanin (2015) mukaan pelolla johtavat esimiehet ovat epävarmoja ja heidän itsetuntemuksensa on heikko. Samaa mieltä on Flick (2015) todetessaan, että tällaiset johtajat piilottavat omia pelkojaan. Pelolla johtavat rakastavat palkintoja, kehuja, titteleitä ja ammatillisia onnistumisia, joilla he pönkittävät helposti särkyvää egoaan. Toisaalta he eivät halua oppia uutta, koska he osaavat jo mielestään kaiken. Lisäksi he pitävät kaiken mittaamisesta, koska saavat siitä kontrollin tunteen. (Ryan 2015.) Rehnin mukaan ns. sikaniskajohtajia on yhä vähemmän. Vitsinä hän heittää nämä lajinsa viimeiset pitäisi kulttuurimerkitä ja säästää. Toivottavasti ei, koska jokainen ihminen, joka joutuu työskentelemään pelolla johtajan alaisuudessa, on aivan liian arvokas. Rehn näkee paljon ”kohteliasta ja kilttiä” johtajuutta suomalaisissa organisaatioissa. Tämä on mielestäni terveellinen suunta, mutta se tapahtuu mielestäni liian hitaasti. Onhan meillä tutkimustietoa jo 50-luvulta saakka johtamisesta, minkä mukaan kiinnostus työntekijöistä parantaa tuottavuutta.
Organisaation tyyppi ja markkina-asema vaikuttavat enemmän kuin sukupuoli
Ohjelmassa esitettiin mielenkiintoinen kysymys siitä, että ovatko pelolla johtajat enemmän vanhempia miehiä. Oma käsitykseni on se, että yksilötasolla pelolla johtajia löytyy niin naisista kuin miehistäkin, ja he edustavat eri ikäluokkia. On kuitenkin niin, että pelolla johtamisen muodoissa on eroja eri sukupuolien välillä. Toisaalta uusissa erityisesti IT-alan yrityksissä, joissa työskentelee paljon nuoria, on johtaminen huomattavan paljon terveempää. Johtamisen ongelmat painottuvat pikemminkin hierarkkisiin ja jähmeisiin julkisiin organisaatioihin sekä monopolistisiin yrityksiin. Kummassakaan tapauksessa ihmisistä ei välttämättä tarvitse välittää. Kärjistäen voisi sanoa, että raha tulee kuin ”Manulle illallinen” teki mitä teki. Yritykset, jotka kilpailevat todellisilla markkinoilla tuloksesta ja hyvistä työntekijöistä pitkällä tähtäimellä, ovat ymmärtäneet ihmisen arvostamisen, eivätkä siten tartu pelolla johtamisen aseisiin.
Luottamusta ei korvaa mikään
Toimittajat haastoivat Rehnin ja Tuomilan esittämään johtamisen tärkeät teesit johtajille eli mitä heidän pitäisi pitää erityisesti mielessään. Rehn nosti esille turhan hötkyilemisen. Johtajan ei siis pitäisi hötkyillä ja livetä johtajan roolista, mikä saattaa alkaa johtajan omasta pelostaan ja stressaantumisestaan. Tuomila puolestaan totesi, että luottamuksen luominen on johtajalle tärkeää sillä tavalla, ettei kenenkään tarvitsisi olla huolissaan, ja että uusia ideoita odotettaisiin sekä vaalittaisiin. Omissa tutkimuksissani ja opiskelijoiden kokemuksissa olen törmännyt näihin samoihin teeseihin, joten niistä voi olla vain yhtä mieltä. Luottamus on johtamisen perusta.
Kirjoittaja
Sami Kalliomaa, Jyväskylän ammattikorkeakoulu, Liiketalous, Rajakatu 35, 40200, Jyväskylä sami.kalliomaa (at) jamk.fi
Lähteet
Brearley, B. 2018. The unintended consequences of leading by fear. https://www.thoughtfulleader.com/leading-by-fear/. Viitattu 1.11.2018.
Flick, T. 2015. Fear v. respect: Why leading through fear is never the answer. https://tomflick.com/2015/12/02/fear-vs-respect-why-leading-through-fear-is-never-the-answer/. Viitattu 1.11.2018.
Kallio, S. 2015. Pelolla johtamisen vaikutus organisaatioon. Pro gradu. Oulun yliopiston taloustieteellinen tiedekunta. http://jultika.oulu.fi/files/nbnfioulu-201601141019.pdf. Viitattu 1.11.2018.
Kalliomaa, S. 2009. Sisäinen markkinointi johtamisena: Tapaustutkimus konepajateollisuuden projektiorganisaatiosta. Jyväskylän yliopiston väitöskirja. https://jyx.jyu.fi/bitstream/handle/123456789/21306/9789513936419.pdf. Viitattu 1.11.2018.
Rehn, A. & Tuomila, J. 2018. Huomenta Suomi. 26.9.2018. https://netti-tv.net/ohjelmat/huomenta-suomi/266048
Rogers, R. W. 1975. A protection motivation theory of fear appeals and attitude change. Journal of Psychology 91, 93-114.
Ryan, L. 2015. The five characteristics of fear-based leaders. https://www.forbes.com/sites/lizryan/2015/11/25/the-five-characteristics-of-fear-based-leaders/#718bef338a96. Viitattu 1.11.2018.