Huomenta Suomen vieraina olivat 26.9.2018 Syddansk Universitetin johtajuuden professori Alf Rehn ja Kissconsultingin kehitysjohtaja Jaana Tuomila aiheesta pelolla johtaminen. Keskustelun sytykkeen\u00e4 oli Siilasmaan uusi kirja, jossa h\u00e4n nosti esille ex-nokialaisen Jorma Ollilan pelolla johtamisen. Pelolla johtaminen on yleisemp\u00e4\u00e4 kuin luulisi.<\/p>\n
Voisi kuvitella, ett\u00e4 meid\u00e4n ei tarvitsisi t\u00e4m\u00e4n p\u00e4iv\u00e4n ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 en\u00e4\u00e4 puhua ja kohdata pelolla johtamista. Meill\u00e4 on jo se kaikki tieto, mist\u00e4 hyv\u00e4 johtaminen muodostuu. Miksi pelolla johtamista on niin vaikea nujertaa suomalaisista organisaatiosta? Se on kuin virus, joka sairastuttaa is\u00e4nt\u00e4eli\u00f6ns\u00e4. Olen vuosia opettanut ja valmentanut johtamista aikuisille opiskelijoille, jotka edustavat erilaisia ty\u00f6paikkoja. T\u00f6rm\u00e4\u00e4n noissa kohtaamisissa ja oppimisteht\u00e4viss\u00e4 liian paljon pelolla johtamisen esimerkkeihin. Opiskelijat purkavat pahaa oloaan ja varmistavat teht\u00e4v\u00e4palautukset \u201dluottamuksellisuus\u201d tekstein, ettei tieto varmasti levi\u00e4isi. Huono johtaminen maksaa lis\u00e4\u00e4ntyvin\u00e4 mielenterveysongelmina, l\u00e4\u00e4kityksin\u00e4, poissaoloina, menetettyin\u00e4 mahdollisuuksina ja lopulta kaikki n\u00e4kyy tuloksessa. Voisiko olla niin, ett\u00e4 pit\u00e4isi ter\u00e4sty\u00e4 siin\u00e4, ketk\u00e4 meit\u00e4 saavat johtaa?<\/p>\n
Pelko on vahva tunne, joka vaikuttaa ihmisen k\u00e4ytt\u00e4ytymiseen. Alf Rehnin kanssa voi olla yht\u00e4 mielt\u00e4, kun h\u00e4n toteaa: \u201dYhden toimitusjohtajan tapa johtaa luo efektej\u00e4 loppuorganisaatioon ja se voi luoda kulttuuria, joka voi olla tuhoisaa.\u201d Vaikka yksi ihminen ei pelk\u00e4st\u00e4\u00e4n voi luoda pelolla johtamisen kulttuuria, on tutkimuksin osoitettua, ett\u00e4 useimmiten organisaatioissa vallitsee se kulttuuri, jonka ylin johto tiedostaen tai tiedostamattaan rakentaa ja hyv\u00e4ksyy (Kalliomaa 2009). Suurissa organisaatioissa pelon ilmapiiri voi synty\u00e4 my\u00f6s osastotasolle, koska ylin johto ei ole t\u00e4ysin tietoinen mit\u00e4 eri\u00a0osastoissa tapahtuu. Ei kukaan uskalla tuoda asiaa esille, koska niin usein viestinviej\u00e4 tai \u2013tuoja tapetaan.<\/p>\n
Pelolla johtaminen on hyvin monen eri tyyppist\u00e4 ja yksil\u00f6t kokevat sen eri tavalla kuten Tuomila kertoo. Eli kun puhumme pelolla johtamisesta sit\u00e4 ei pit\u00e4isi m\u00e4\u00e4ritell\u00e4 vain huutamisena ja aggressiivisena k\u00e4ytt\u00e4ytymisen\u00e4. T\u00e4lt\u00e4 osin aamukeskustelu j\u00e4i vajaaksi. Pelolla johtaminen voi sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 lis\u00e4ksi esimerkiksi juoruilua, salailua, uhkailua, kirist\u00e4mist\u00e4, mit\u00e4t\u00f6inti\u00e4, alistamista, valehtelua ja tahallista avun antamatta j\u00e4tt\u00e4mist\u00e4. T\u00e4t\u00e4 kaikkea voidaan tehd\u00e4 my\u00f6s hyvin hienovaraisesti tai jopa ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 johtajana itse, mik\u00e4 vaikutus omalla k\u00e4ytt\u00e4ytymisell\u00e4 on. Voi ihmetell\u00e4 miksi ty\u00f6yhteis\u00f6 ei puutu joukolla asiaan. Organisaatiossa on erilaisia tekij\u00f6it\u00e4, historiaa ja ehk\u00e4 jopa ep\u00e4onnistuneita yrityksi\u00e4 korjata asiaa, joiden perusteella pel\u00e4t\u00e4\u00e4n tai ei uskota johtamisen muutokseen. Joten henkil\u00f6st\u00f6 k\u00e4y ty\u00f6terveydess\u00e4 hakemassa apua ja hiljaisena odottavat johtajan vaihtumista tavalla tai toisella.<\/p>\n
\u201dKovat johtamistavat voivat luoda menestyst\u00e4 tai suuria tappioita. Pehme\u00e4 johtaminen voi luoda menestyksi\u00e4 tai menn\u00e4 ns. puihin\u201d, Rehn painottaa. H\u00e4nen mukaansa ei voi vet\u00e4\u00e4 yht\u00e4 suoraa johtop\u00e4\u00e4t\u00f6st\u00e4 menestyksen ja johtamistavan v\u00e4lille. Jossain m\u00e4\u00e4rin olen t\u00e4st\u00e4 eri mielt\u00e4. Mielest\u00e4ni t\u00e4ss\u00e4 pit\u00e4isi voida erottaa kova asiajohtaminen, ns. pehme\u00e4 johtaminen ja pelolla johtaminen toisistaan. Tiukkaa asiajohtamista voi olla, mutta jos menn\u00e4\u00e4n pelon puolelle, siit\u00e4 ei hyv\u00e4\u00e4 seuraa. Kuten Rogers (1975) m\u00e4\u00e4ritt\u00e4\u00e4 pelolla on kaksi \u00e4\u00e4rip\u00e4\u00e4t\u00e4 koettu pelko ja tehokkuus.<\/p>\n
Kun johtaja huomaa, ett\u00e4 pelolla johtamisella saa aikaan tuloksia, niin h\u00e4n oppii toistamaan ja k\u00e4ytt\u00e4m\u00e4\u00e4n sit\u00e4, kiteytt\u00e4\u00e4 Rehn. Pelottavinta on h\u00e4nen mukaansa se, ett\u00e4 pelolla johtaminen todella v\u00e4lill\u00e4 toimii. Se ei koskaan kuitenkaan toimi aina ja harvoin pitk\u00e4j\u00e4nteisesti. T\u00e4st\u00e4 ei voi olla kuin yht\u00e4 mielt\u00e4 ja olisiko t\u00e4m\u00e4 my\u00f6s osasyy Nokian kaatumiseen? Meill\u00e4 on runsaasti tutkimustietoa, miten pehme\u00e4 johtaminen, jossa vaalitaan luottamusta kaikkien ty\u00f6ntekij\u00f6iden v\u00e4lill\u00e4 tuottaa yrityksiss\u00e4 erinomaisia tuloksia. Jos organisaatiossa on pelolla johtamisen kulttuuri, se v\u00e4kisinkin n\u00e4kyy negatiivisesti asiakasrajapinnassa (asiakas, potilas, oppilas) ja vaikuttaa siten organisaation menestymiseen. Pelolla johtaminen toimii viruksen lailla, joka saattaa kohtalokas kantajalleen, jos sit\u00e4 ei havaita ajoissa eik\u00e4 siihen puututa. Ty\u00f6ntekij\u00e4t taantuvat eloonj\u00e4\u00e4mismoodiin eiv\u00e4tk\u00e4 ole kiinnostuneita organisaation tuloksista (Flick 2015). Pelko voi romahduttaa erinomaisenkin organisaation.<\/p>\n
Keskeisimm\u00e4t kielteiset seuraukset ovat terveydelliset haitat ja ty\u00f6ilmapiirin heikentyminen. Positiivista on esimerkiksi se, ett\u00e4 johtaja pystyy tekem\u00e4\u00e4n nopeita p\u00e4\u00e4t\u00f6ksi\u00e4 ja radikaaleja ratkaisuja, viem\u00e4\u00e4n vahvaa visiota eteenp\u00e4in sek\u00e4 ajamaan l\u00e4pi tarvittavat muutokset ja uudistukset (Kallio 2015). My\u00f6s Brearley (2018) toteaa, ett\u00e4 pelolla johtaminen voi olla tehokas motivaattori, mutta toisaalta nostaa esiin nelj\u00e4 ei-aiottua seurausta. Ensinn\u00e4kin se tuhoaa tiimity\u00f6n, koska yksil\u00f6t ajautuvat ajattelemaan omaa etuaan. Toiseksi se synnytt\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4jengej\u00e4, jotka eiv\u00e4t tee yhteisty\u00f6t\u00e4 muiden tiimien kanssa. Kolmanneksi se j\u00e4\u00e4dytt\u00e4\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4t, joten he eiv\u00e4t uskalla antaa johtajille palautetta. Nelj\u00e4s seuraus on pahin, mik\u00e4 merkitsee, ett\u00e4 koko tiimi menett\u00e4\u00e4 luottamuksen. (Brearley 2018.) Flick (2015) lis\u00e4\u00e4 listaan aidon keskustelukulttuurin tyrehtymisen ja luovuuden h\u00e4vi\u00e4misen. Kallion (2015) tutkimuksen mukaan pelolla johtamisen haittavaikutuksia organisaatioon voi \u201dpelolla\u201d johtaja lievent\u00e4\u00e4 seuraavilla tavoilla: 1) luomalla tunteen ty\u00f6n merkityksellisyydest\u00e4, 2) luomalla erilaisia mahdollisuuksia, esim. uralla etenemiseen, 3) pit\u00e4m\u00e4ll\u00e4 oman substanssiosaamisen vahvana, 4) asettamalla oikeat henkil\u00f6t oikeaan paikkaan ja 5) ymm\u00e4rrett\u00e4v\u00e4 milloin hellitt\u00e4\u00e4 otetta.<\/p>\n
Ryanin (2015) mukaan pelolla johtavat esimiehet ovat ep\u00e4varmoja ja heid\u00e4n itsetuntemuksensa on heikko. Samaa mielt\u00e4 on Flick (2015) todetessaan, ett\u00e4 t\u00e4llaiset johtajat piilottavat omia pelkojaan. Pelolla johtavat rakastavat palkintoja, kehuja, titteleit\u00e4 ja ammatillisia onnistumisia, joilla he p\u00f6nkitt\u00e4v\u00e4t helposti s\u00e4rkyv\u00e4\u00e4 egoaan. Toisaalta he eiv\u00e4t halua oppia uutta, koska he osaavat jo mielest\u00e4\u00e4n kaiken. Lis\u00e4ksi he pit\u00e4v\u00e4t kaiken mittaamisesta, koska saavat siit\u00e4 kontrollin tunteen. (Ryan 2015.) Rehnin mukaan ns. sikaniskajohtajia on yh\u00e4 v\u00e4hemm\u00e4n. Vitsin\u00e4 h\u00e4n heitt\u00e4\u00e4 n\u00e4m\u00e4 lajinsa viimeiset pit\u00e4isi kulttuurimerkit\u00e4 ja s\u00e4\u00e4st\u00e4\u00e4. Toivottavasti ei, koska jokainen ihminen, joka joutuu ty\u00f6skentelem\u00e4\u00e4n pelolla johtajan alaisuudessa, on aivan liian arvokas. Rehn n\u00e4kee paljon \u201dkohteliasta ja kiltti\u00e4\u201d johtajuutta suomalaisissa organisaatioissa. T\u00e4m\u00e4 on mielest\u00e4ni terveellinen suunta, mutta se tapahtuu mielest\u00e4ni liian hitaasti. Onhan meill\u00e4 tutkimustietoa jo 50-luvulta saakka johtamisesta, mink\u00e4 mukaan kiinnostus ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 parantaa tuottavuutta.<\/p>\n
Ohjelmassa esitettiin mielenkiintoinen kysymys siit\u00e4, ett\u00e4 ovatko pelolla johtajat enemm\u00e4n vanhempia miehi\u00e4. Oma k\u00e4sitykseni on se, ett\u00e4 yksil\u00f6tasolla pelolla johtajia l\u00f6ytyy niin naisista kuin miehist\u00e4kin, ja he edustavat eri ik\u00e4luokkia. On kuitenkin niin, ett\u00e4 pelolla johtamisen muodoissa on eroja eri sukupuolien v\u00e4lill\u00e4. Toisaalta uusissa erityisesti IT-alan yrityksiss\u00e4, joissa ty\u00f6skentelee paljon nuoria, on johtaminen huomattavan paljon terveemp\u00e4\u00e4. Johtamisen ongelmat painottuvat pikemminkin hierarkkisiin ja j\u00e4hmeisiin julkisiin organisaatioihin sek\u00e4 monopolistisiin yrityksiin. Kummassakaan tapauksessa ihmisist\u00e4 ei v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 tarvitse v\u00e4litt\u00e4\u00e4. K\u00e4rjist\u00e4en voisi sanoa, ett\u00e4 raha tulee kuin \u201dManulle illallinen\u201d teki mit\u00e4 teki. Yritykset, jotka kilpailevat todellisilla markkinoilla tuloksesta ja hyvist\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 pitk\u00e4ll\u00e4 t\u00e4ht\u00e4imell\u00e4, ovat ymm\u00e4rt\u00e4neet ihmisen arvostamisen, eiv\u00e4tk\u00e4 siten tartu pelolla johtamisen aseisiin.<\/p>\n
Toimittajat haastoivat Rehnin ja Tuomilan esitt\u00e4m\u00e4\u00e4n johtamisen t\u00e4rke\u00e4t teesit johtajille eli mit\u00e4 heid\u00e4n pit\u00e4isi pit\u00e4\u00e4 erityisesti mieless\u00e4\u00e4n. Rehn nosti esille turhan h\u00f6tkyilemisen. Johtajan ei siis pit\u00e4isi h\u00f6tkyill\u00e4 ja livet\u00e4 johtajan roolista, mik\u00e4 saattaa alkaa johtajan omasta pelostaan ja stressaantumisestaan. Tuomila puolestaan totesi, ett\u00e4 luottamuksen luominen on johtajalle t\u00e4rke\u00e4\u00e4 sill\u00e4 tavalla, ettei kenenk\u00e4\u00e4n tarvitsisi olla huolissaan, ja ett\u00e4 uusia ideoita odotettaisiin sek\u00e4 vaalittaisiin. Omissa tutkimuksissani ja opiskelijoiden kokemuksissa olen t\u00f6rm\u00e4nnyt n\u00e4ihin samoihin teeseihin, joten niist\u00e4 voi olla vain yht\u00e4 mielt\u00e4. Luottamus on johtamisen perusta.<\/p>\n
Sami Kalliomaa, Jyv\u00e4skyl\u00e4n \u00a0ammattikorkeakoulu, Liiketalous, Rajakatu 35, 40200, Jyv\u00e4skyl\u00e4\u00a0sami.kalliomaa (at) jamk.fi<\/a><\/p>\n Brearley, B. 2018. The unintended consequences of leading by fear. https:\/\/www.thoughtfulleader.com\/leading-by-fear\/<\/a>. Viitattu 1.11.2018.<\/p>\n Flick, T. 2015. Fear v. respect: Why leading through fear is never the answer. https:\/\/tomflick.com\/2015\/12\/02\/fear-vs-respect-why-leading-through-fear-is-never-the-answer\/<\/a>. Viitattu 1.11.2018.<\/p>\n Kallio, S. 2015. Pelolla johtamisen vaikutus organisaatioon<\/em>. Pro gradu. Oulun yliopiston taloustieteellinen tiedekunta. http:\/\/jultika.oulu.fi\/files\/nbnfioulu-201601141019.pdf<\/a>. Viitattu 1.11.2018.<\/p>\n Kalliomaa, S. 2009. Sis\u00e4inen markkinointi johtamisena: Tapaustutkimus konepajateollisuuden projektiorganisaatiosta<\/em>. Jyv\u00e4skyl\u00e4n yliopiston v\u00e4it\u00f6skirja. https:\/\/jyx.jyu.fi\/bitstream\/handle\/123456789\/21306\/9789513936419.pdf<\/a>. Viitattu 1.11.2018.<\/p>\n Rehn, A. & Tuomila, J. 2018. Huomenta Suomi. 26.9.2018. https:\/\/netti-tv.net\/ohjelmat\/huomenta-suomi\/266048<\/a><\/p>\nL\u00e4hteet<\/h2>\n