{"id":623,"date":"2022-11-11T09:48:22","date_gmt":"2022-11-11T07:48:22","guid":{"rendered":"https:\/\/verkkolehdet.jamk.fi\/ev-peda\/?p=623"},"modified":"2022-11-11T10:08:57","modified_gmt":"2022-11-11T08:08:57","slug":"vertaisryhmamentorointi-ammattikorkeakoulun-esihenkilotyon-tukena","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/verkkolehdet.jamk.fi\/ev-peda\/2022\/11\/11\/vertaisryhmamentorointi-ammattikorkeakoulun-esihenkilotyon-tukena\/","title":{"rendered":"Vertaisryhm\u00e4mentorointi ammattikorkeakoulun esihenkil\u00f6ty\u00f6n tukena"},"content":{"rendered":"\r\n

Kirjoittajat: Mervi Friman ja Leena Nikander|<\/em><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n

Tiivistelm\u00e4<\/strong><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

T\u00e4ss\u00e4 raportoitavan yhden ammattikorkeakoulun sis\u00e4ll\u00e4 tapahtuneet tutkimus- ja kehitt\u00e4mishankkeen tavoitteena (2020-2021) oli kehitt\u00e4\u00e4 ammattikorkeakouluihin soveltuvaa esihenkil\u00f6iden vertaisryhm\u00e4mentoroinnin mallia. K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n kehikko rakentuu asiantuntijayhteis\u00f6n esihenkil\u00f6iden johtamistoiminnasta, johon suuntautuu vertaisryhm\u00e4mentoroinnin menetelm\u00e4ll\u00e4 toteutettu pilottikokeilu. Ennen kokeilun aloittamista esihenkil\u00f6ilt\u00e4 (n=52) ker\u00e4ttiin m\u00e4\u00e4r\u00e4llist\u00e4 tietoa, jonka pohjalta suunniteltiin kokeilun sis\u00e4lt\u00f6 ja toteutus. Kokeiluun osallistuneet esihenkil\u00f6t toimivat ammattikorkeakoulun eri toiminnoissa niin koulutuksen ja tki-toiminnan kuin yhteisten palveluiden parissa. Kyselyaineiston perusteella keskeisimm\u00e4ksi haasteeksi esihenkil\u00f6ty\u00f6ss\u00e4 koettiin johtamisosaaminen monine ulottuvuuksineen.\u00a0 Pilottikokeilussa pyrittiin vastaamaan t\u00e4h\u00e4n tarkastellen johtamisosaamista tarkasteltuna intra-, inter- ja leadership-n\u00e4k\u00f6kulmista.\u00a0 Ammattikorkeakoulua tarkastellaan kompleksisena ymp\u00e4rist\u00f6n\u00e4, jossa se koulutuksen ja tki-toiminnan keinoin rakentaa kest\u00e4v\u00e4\u00e4 tulevaisuutta. Puolentoista vuoden pilottikokeilun j\u00e4lkeen haettiin haastatteluin (n=17) kokemuksia kokeilun tuloksista. Tuloksina raportoidaan niin esihenkil\u00f6ty\u00f6h\u00f6n kuin vertaisryhm\u00e4mentorointiin kohdentuvat kokemukset. Tulosten perusteella esitet\u00e4\u00e4n kehitt\u00e4misehdotuksia vertaisryhm\u00e4mentoroinnin jatkotoiminnan suunnittelua ja toteutusta silm\u00e4ll\u00e4 pit\u00e4en. Kokeilun ja sen tulosten toivotaan tarjoavan ideoita vertaisryhm\u00e4mentoroinnin toteutukseen muissakin ammattikorkeakouluissa. \u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Avainsanat: ammattikorkeakoulu, vertaisryhm\u00e4mentorointi, esihenkil\u00f6ty\u00f6, kehitt\u00e4mishanke<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Johdanto<\/strong>\u00a0<\/h3>\r\n\r\n\r\n\r\n

Ymp\u00e4r\u00f6iv\u00e4 maailma vaatii niin jokaiselta itselt\u00e4\u00e4n, yhteis\u00f6ilt\u00e4 ja organisaatioilta jatkuvasti nopeaa reagointia muutoksiin mm. kest\u00e4v\u00e4n kehityksen, digitalisaation ja maailman poliittisen tilanteen my\u00f6t\u00e4. Ty\u00f6yhteis\u00f6n n\u00e4k\u00f6kulmasta reagointikyky edellytt\u00e4\u00e4 ketter\u00e4sti ja varmasti toimivaa organisaatiota. T\u00e4m\u00e4 haastaa ty\u00f6paikkoja luomaan ty\u00f6ntekij\u00f6ille oppimisen paikkoja (Valtioneuvosto 2020). Johtamisty\u00f6t\u00e4 tekev\u00e4t henkil\u00f6t joutuvat viem\u00e4\u00e4n uudistuksia ja muutoksia eteenp\u00e4in motivoimalla ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4, ja varmasti ajoittain my\u00f6s itse\u00e4\u00e4n ja kollegoitaan, uusissa tilanteissa. Samanaikaisesti heid\u00e4n on mahdollista tunnistaa ja tunnustaa omaa ep\u00e4varmuuttaan ja hakea siihen tukea.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

T\u00e4ss\u00e4 artikkelissa raportoidaan tutkimus- ja kehitt\u00e4mishanke, jonka tavoitteena oli kehitt\u00e4\u00e4 ammattikorkeakoulun esihenkil\u00f6ty\u00f6t\u00e4 tukeva vertaisryhm\u00e4mentorointimalli (verme-malli). Mallista on tehty k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n toteutusta ohjaava k\u00e4sikirja (Bergendahl, 2022). T\u00e4h\u00e4n artikkeliin kootaan tulosten synnytt\u00e4mi\u00e4 kysymyksi\u00e4 vermen taustalla olevista, piiloisistakin, arvoista, asenteista ja uskomuksista. Niiden n\u00e4kyv\u00e4ksi tekemisen ja keskusteluun nostamisen toivotaan vahvistavan verme-toiminnan perustaa ja osallistujien sitoutumista siihen.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Teksti j\u00e4sentyy ammattikorkeakouluille ominaisen k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6l\u00e4ht\u00f6isen tutkimuksen proseduraaliselle raportointiperinteelle, jossa k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6tieto ja teoriatieto yhdist\u00e4en edet\u00e4\u00e4n kohti hankkeen tavoitetta. (Anttila, 1996; 2005; Mutanen 2015) T\u00e4ll\u00f6in kontekstin tuntemus on keskeinen edellytys hankkeen onnistumiselle ja raportissa tapahtuvalle kuvaukselle (kts. Mutanen & Friman 2022). Artikkelin rakenne on seuraava:\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

(1) Ammattikorkeakoulun johtamistoiminnasta. Selvitet\u00e4\u00e4n kohdeammattikorkeakoulua toimintaymp\u00e4rist\u00f6n\u00e4 ja siell\u00e4 toteutuvan johtamistoiminnan piirteit\u00e4 sek\u00e4 teoria- ett\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6tiedon valossa.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

(2) Verme-toiminnasta tukea johtamiseen. Esitet\u00e4\u00e4n vertaisryhm\u00e4mentoroinnin eli verme-toiminnan teoreettiset perusteet. Kuvataan verme-toteutus kohdeammattikorkeakoulussa. Sen vaiheet olivat esikysely, verme-ryhmien toiminta sek\u00e4 haastatteluin koottu esihenkil\u00f6ty\u00f6t\u00e4 ja verme-toimintaa koskeva palaute.\u00a0 \u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

(3) N\u00e4k\u00f6kulmia verme-toiminnan kehitt\u00e4miseen. Kerrotaan edell\u00e4 hankitun teoria- ja k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6tiedon perusteella syntyneet verme-toimintaa koskevat pohdittavat kysymykset samoin kuin kehitt\u00e4misehdotukset.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Ammattikorkeakoulun johtamistoiminnasta<\/strong><\/h3>\r\n\r\n\r\n\r\n

Luvun aluksi kuvataan ammattikorkeakouluymp\u00e4rist\u00f6\u00e4 sek\u00e4 siell\u00e4 tapahtuvan johtamistoiminnan erityispiirteit\u00e4. Tavoitteena on luoda kuva, johon lukijan on luontevaa kontekstoida pilottikokeilu. Kuvausta t\u00e4ydent\u00e4\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6st\u00e4 ker\u00e4ttyn\u00e4 tietona esihenkil\u00f6kyselyn tulokset.\u00a0Kyselyss\u00e4 haettiin esihenkil\u00f6ty\u00f6n t\u00e4m\u00e4n hetkisi\u00e4 ja tulevaisuudessa ennakoitavia keskeisi\u00e4 haasteita.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Toimintaymp\u00e4rist\u00f6n kuvaus\u00a0<\/strong><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Ammattikorkeakouluille on ominaista vahva strategial\u00e4ht\u00f6isyys, joka perustuu yht\u00e4\u00e4lt\u00e4 Opetus- ja kulttuuriministeri\u00f6n kanssa tehtyihin sopimuksiin (OKM 2022) ja toisaalta Arene-johtoisesti tehtyyn profilaatioty\u00f6h\u00f6n (Arene 2017). N\u00e4m\u00e4 asiakirjat antavat johtamiselle suuntaviivat ja pitk\u00e4n t\u00e4ht\u00e4imen tavoitteet.\u202f\u202fLeimallista viime vuosien toimintaan on ollut kiristynyt talous, joka on vaikuttanut erityisesti koulutuksen toteuttamiseen sek\u00e4 tutkimus-, kehitt\u00e4mis- ja innovaatiotoiminnan (tki) ulkoisen rahoituksen hakemiseen. Sit\u00e4 vastoin sellaista johtamismurrosta, joka yliopistoissa on tapahtunut siirrytt\u00e4ess\u00e4 managerialistiseen johtamiseen, ei ammattikorkeakouluissa ole tapahtunut (mm. Pekkola 2014).\u00a0Ammattikorkeakoulujen johtamiselle akateeminen johtamiskulttuuri on ollut vieras, sill\u00e4 mallia on haettu yritysmaailmasta. Esimerkiksi henkil\u00f6st\u00f6n rooli johtamisj\u00e4rjestelm\u00e4ss\u00e4 on ollut huomattavasti marginaalisempi kuin yliopistojen traditiossa. \u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Laatuty\u00f6 ohjeistaa yksitt\u00e4isen ammattikorkeakoulun arjen toimintaa.\u00a0 Ammattikorkeakoulut ovat tyypillisesti sitoutuneet Plan-Do-Check-Act-malliin, joka luo pohjan kehitt\u00e4misorientoituneeseen ty\u00f6skentelyyn edellytt\u00e4ess\u00e4\u00e4n systemaattista palautteen ker\u00e4\u00e4mist\u00e4 ja k\u00e4sittely\u00e4. Kuuden vuoden syklill\u00e4 tapahtuvat Koulutuksen arviointikeskuksen auditoinnit ovat 2020-luvulla suuntautuneet toiminnan laadukkuuteen vahvemmin kuin aiemmat laatuj\u00e4rjestelm\u00e4\u00e4n kohdistuneet auditoinnit. (Karvi 2019). Ammattikorkeakoulujen organisaatiomallit vaihtelevat, mutta kaikille yhteist\u00e4 ovat perusteht\u00e4v\u00e4t, koulutus ja tki-toiminta sek\u00e4 niit\u00e4 tukevat toiminnot (tukitoimet, yhteiset palvelut, hallintopalvelut). P\u00e4\u00e4llikk\u00f6teht\u00e4vi\u00e4 on kaikissa toiminnan lohkoissa, mutta hyvinkin eri tavoin painottuen.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Johtamiseen kohdistuu paljon odotuksia ja toiveita, ja usein operatiivisen tason esihenkil\u00f6t ovat ylimm\u00e4n johdon ja omien johdettaviensa v\u00e4lisess\u00e4 tilassa etsim\u00e4ss\u00e4 optimaalisia ratkaisuja arjen tilanteisiin. Ammattikorkeakoulut toimivat tiiviisti ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n rajapinnassa, jolloin esimiesty\u00f6h\u00f6n kohdistuvia odotuksia syntyy sek\u00e4 akateemisen ett\u00e4 yritysjohtajuuden kulttuureista. Ammattikorkeakoulujen esihenkil\u00f6iden ty\u00f6historiat saattavat l\u00e4hte\u00e4 ammattikorkeakouluja edelt\u00e4neist\u00e4 ammatillisista oppilaitoksista, jolloin siirtym\u00e4 ammattikorkeakouluun on tuonut uudenlaista statusta ja akateemisuutta ammatilliseen identiteettiin. (mm. Kotila 2003; 2020; Marttila 2015.)\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Aiempia tutkimuksia<\/strong>\u00a0<\/h3>\r\n\r\n\r\n\r\n

Tutkimuksen kohteena ollut ammattikorkeakoulu on monialainen, kuten useimmat ammattikorkeakoulut ovat. Ammattikorkeakoulutuksen alkuvaiheessa koulutusalojen kulttuuriset erot olivat suuret. Jaatisen (1999) ja Herrasen (2003) tutkimukset kertovat hyvinkin j\u00e4nnitteisist\u00e4 toimintaymp\u00e4rist\u00f6ist\u00e4, joissa yhteist\u00e4 n\u00e4ky\u00e4 yhten\u00e4isist\u00e4 ammattikorkeakouluista yritettiin luoda tilanteessa, jossa ammattikorkeakoulureformi oli alkuvaiheessaan ja koko j\u00e4rjestelm\u00e4 etsim\u00e4ss\u00e4 itse\u00e4\u00e4n. J\u00e4nnitteiden takana olivat erilaiset koulutusj\u00e4rjestelm\u00e4st\u00e4, koulutusaloista ja arvomaailmoista rakentuneet historiat, toiminta- ja puhetavat. (my\u00f6s Nikkola ym. 2019.)\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Ammattikorkeakoulun johtaminen on ollut v\u00e4it\u00f6stutkimusten kiinnostuksen kohteena eri aikoina vaihtelevista n\u00e4k\u00f6kulmista. Alkuvuosien tutkijat tarkastelivat johtamista strategisesta sek\u00e4 laadunhallinnan tulokulmista pyrkien mallintamaan ja j\u00e4sent\u00e4m\u00e4\u00e4n kokonaisuuksia k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 toimiviksi ratkaisuiksi (M\u00e4ki, M. 2000; Toikka 2002; S\u00f6derqvist 2002). Ammattikorkeakoulutuksen alkuvuosina t\u00e4m\u00e4 on varmasti ollut t\u00e4rke\u00e4 oman johtamiskulttuurin hakemisen ja muodostamisen vuoksi. Koulutusalakohtaisia johtamistutkimuksia ovat Huuhkan (2004) luovan alan johtamista k\u00e4sittelev\u00e4 tutkimus. Ik\u00e4johtamiseen, erityisesti opettajien kohdalla, puolestaan suuntaa Lahtinen (2009).\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

T\u00e4m\u00e4n tutkimuksen kannalta kiinnostavia tuloksia on Antikaisen (2005) v\u00e4it\u00f6skirjassa, jossa kysyttiin, miten johtamis- ja esimiestoiminnalla luodaan edellytyksi\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n kasvulle ja voimaantumiselle eli miten toteutetaan uudistavaa ja vuorovaikutteista johtajuutta. Operatiivisen johdon teht\u00e4v\u00e4ksi n\u00e4htiin johtaminen henkil\u00f6st\u00f6\u00e4 kannustamalla kohti strategisia tavoitteita. Oman henkil\u00f6st\u00f6n voimaannuttaminen ja kannustaminen osallistumiseen muun muassa strategiaprosessiin oli operatiivisten esihenkil\u00f6iden ty\u00f6n tavoitteena. Nikanderin (2003) tutkimus fokusoitui johtamiseen sosiaalisena prosessina. Tutkimus edusti leadership-orientaatiota, joka nyttemmin on yleistynyt johtamisen tutkimuksessa. Tulosten mukaan ammattikorkeakoulun johtajuus n\u00e4ytt\u00e4ytyi viiten\u00e4 ulottuvuutena, jotka voidaan tiivist\u00e4\u00e4 esihenkil\u00f6\u00f6n itseens\u00e4 liittyviin ominaisuuksiin (itsetuntemus, esimerkillisyys) ja h\u00e4nen suhteeseensa ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4seniin (ihmisten kanssa toimiminen, kollektiivinen professio). Vuoren (2011) tutkimustuloksissa ammattikorkeakouluorganisaation tulkittiin voimakkaasti ruokkivan n\u00e4kemyst\u00e4 esimiesty\u00f6st\u00e4 osana organisaation rationaalista komentoketjua. Orientaation mukaisesti l\u00e4hiesimiehet pystyv\u00e4t vaikuttamaan organisaatioon tehokkaan suunnittelun ja analysoinnin kautta. Ammattikorkeakoulujen l\u00e4hiesimiehill\u00e4 tulkittiin olevan my\u00f6s vahva orientaatio kohdella jokaista opettajaa yksil\u00f6llisesti ja edist\u00e4\u00e4 opettajien v\u00e4list\u00e4 yhteisty\u00f6t\u00e4 monin tavoin.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Esihenkil\u00f6iden roolit ja osaaminen kohdeammattikorkeakoulussa<\/strong>\u00a0<\/h3>\r\n\r\n\r\n\r\n

Kohdeammattikorkeakoulussa on laadittu esihenkil\u00f6n roolikuvaus, jossa m\u00e4\u00e4ritell\u00e4\u00e4n yleisesti esihenkil\u00f6n teht\u00e4vi\u00e4. M\u00e4\u00e4rittelyn tarkoituksena on ohjata esihenkil\u00f6n johtamistapaa, k\u00e4ytt\u00e4ytymist\u00e4 ja ratkaisuja sek\u00e4 esitell\u00e4 esihenkil\u00f6ihin kohdistuvia odotuksia ja kehitt\u00e4mismahdollisuuksia. Keskeinen tavoite on kohdeammattikorkeakoulun arvojen mukaisen tavoitekulttuurin rakentaminen.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Esihenkil\u00f6n roolikuvauksen ohjeet on j\u00e4sennetty nelj\u00e4\u00e4n osa-alueeseen: rakenna luottamusta, n\u00e4yt\u00e4 suuntaa, pid\u00e4 huolta ja uudista rohkeasti. Jokaisessa osa-alueessa on tarkemmin kuvattu esihenkil\u00f6n toivottavaa k\u00e4ytt\u00e4ytymist\u00e4 ja toimintaa. Esihenkil\u00f6ill\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4 rooli kohdeammattikorkeakoulun strategian toteuttamisessa, kun sen tavoitteena on rohkea ja luova uudistaja sek\u00e4 vaikuttava toimija. Korkeakoulun toiminnan ja tavoitteellisen kehittymisen taustalla on strategisista tavoitteista l\u00e4htev\u00e4 osaamisen kehitt\u00e4minen.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Esihenkil\u00f6iden osaaminen on edell\u00e4 mainitussa ohjeessa j\u00e4sennetty strategiseen johtamiseen, henkil\u00f6st\u00f6suunnitteluun, ty\u00f6suhdeasioihin, esihenkil\u00f6n ty\u00f6hyvinvointiosaamiseen, osaamisen johtamiseen, ihmisten johtamiseen, ty\u00f6n suunnitteluun ja ty\u00f6n hallintaan sek\u00e4 talousosaamiseen. Kehityskeskusteluissa osaamisen alueet ovat esihenkil\u00f6n itsens\u00e4 ja h\u00e4nen esihenkil\u00f6ns\u00e4 arvioitavina viisiportaisella arviointiasteikolla. Kehityskeskusteluja ohjaavassa osaamispuussa ovat seuraavat johtamisen osa-alueet: strateginen johtaminen, henkil\u00f6st\u00f6suunnittelu, ty\u00f6suhdeasiat, ty\u00f6hyvinvointi, osaamisen johtaminen, ihmisten johtaminen, ty\u00f6nsuunnittelu, ty\u00f6ajan hallinta sek\u00e4 talousosaaminen.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Esihenkil\u00f6iden ty\u00f6 koostuu n\u00e4in ollen eri tavoin painottuen johtamisty\u00f6st\u00e4, kehitt\u00e4misty\u00f6st\u00e4, ammattikorkeakoulun sis\u00e4ll\u00e4 teht\u00e4v\u00e4st\u00e4 yhteisty\u00f6st\u00e4 sek\u00e4 sidosryhmien kanssa toteutettavasta yhteisty\u00f6st\u00e4. T\u00e4m\u00e4 hanke suuntautui johtamisty\u00f6h\u00f6n, joka jaettiin edelleen inter- ja intrapersoonalliseksi sek\u00e4 leadership-johtamiseksi. N\u00e4ille kaikille johtamisen osa-alueille on tyypillist\u00e4 ty\u00f6n inhimillinen luonne. Ulkopuolelle j\u00e4tet\u00e4\u00e4n management- ja strateginen johtamisosaaminen.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

K\u00e4yt\u00e4nt\u00f6tietoa kohdeammattikorkeakoulun esihenkil\u00f6ilt\u00e4<\/strong><\/h3>\r\n\r\n\r\n\r\n

K\u00e4yt\u00e4nt\u00f6tiedolla l\u00e4hdettiin hakemaan esihenkil\u00f6iden k\u00e4sityksi\u00e4 omasta johtamis- ja esihenkil\u00f6ty\u00f6st\u00e4\u00e4n. Johtamisteorioiden pohjalta laadittiin kyselyrunko, jossa intrapersoonallisen osa-alueita ovat johtajan itseens\u00e4 liittyv\u00e4, sis\u00e4inen osaaminen, joka sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 identiteettiin, arvoihin, maailmankuvaan, itses\u00e4\u00e4telyyn ja omaan kehittymiseen liittyvi\u00e4 osaamisia. (M\u00e4ki A. 2017). Interpersoonallinen koostuu mm. seuraavista tekij\u00f6ist\u00e4: vuorovaikutukseen ja ihmisten v\u00e4liseen kanssak\u00e4ymiseen liittyv\u00e4t osaamiset ja leadership-johtaminen ihmisten johtamiseen, motivointiin, osallistamiseen ja tavoitteiden saavuttamisessa tukemiseen liittyv\u00e4t alueet. (Hogan & Warrenfeltz 2003; Syd\u00e4nmaanlakka 2004; Viitala, 2005; Mumford ym. 2007.)\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Kyselyss\u00e4 annettiin mahdollisuus tuoda esiin esihenkil\u00f6ohjeiden lis\u00e4ksi persoonallisia painotuksia tai ratkaisuja. Esihenkil\u00f6it\u00e4 oli kohdeorganisaatiossa 83, joista 52 vastasi kyselyyn syksyll\u00e4 2020. Webropol-kysely koostui kymmenest\u00e4 taustakysymyksest\u00e4 sek\u00e4 23 monivalintakysymyksest\u00e4 (Likert-asteikko) ja yhdest\u00e4 avoimesta kysymyksest\u00e4. Monivalintakysymykset olivat luonteeltaan itsearvioivia. Kyselyn kysymykset oli muotoiltu johtamisosaamisen ulottuvuuksien ja ty\u00f6n psykososiaaliset kuormitustekij\u00e4t -kyselyn pohjalta.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n

Kyselyyn vastanneista 52 esihenkil\u00f6st\u00e4 55 prosenttia oli naisia. I\u00e4lt\u00e4\u00e4n 40-59 vuotiaita oli suurin osa (75 %). Vastaajista 45,1 prosenttia (23) ty\u00f6skenteli koulutusyksik\u00f6iss\u00e4, 19,6 prosenttia (10) tutkimusyksik\u00f6ss\u00e4 ja yhteisiss\u00e4 palveluissa 25,5 prosenttia (13). Muu-luokkaan tuli viisi vastaajaa. Kyselyyn vastanneilla noin 40 prosentilla oli johtamiskokemusta alle viisi vuotta ja haastatteluun osallistuneilla keskim\u00e4\u00e4rin kolme ja puoli vuotta. Kyselyyn vastanneilta formaali johtamiskoulutus puuttui kolmannekselta, mutta yksitt\u00e4isi\u00e4 johtamiseen liittyvi\u00e4 kursseja ja valmennuksia oli suoritettuna noin kahdella kolmanneksella. (Nikander ym. 2022.)<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Kyselyn mukaan esihenkil\u00f6t tunnistivat ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n kaikkia intrapersoonallisen johtamisosaamisen eri osa-alueita, joita l\u00e4hes 90 prosenttia ilmoitti tarvitsevansa melko tai hyvin usein. Keskeisimp\u00e4n\u00e4 osa-alueena pidettiin ep\u00e4varmuuden sietokyky\u00e4, jota kertoi tarvitsevansa hyvin usein 69 prosenttia vastaajista. Seuraavaksi t\u00e4rkeimmiksi osoittautuivat itseluottamus, itses\u00e4\u00e4tely sek\u00e4 oppimiskyky.\u00a0Esihenkil\u00f6t arvioivat, ett\u00e4 intrapersoonallisen johtamisosaamisen merkitys tulee edelleen kasvamaan tulevaisuudessa erityisesti ep\u00e4varmuuden sietokyvyss\u00e4 (79 %), oppimiskyvyss\u00e4 (73 %) ja itsetuntemuksessa (60 %).\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Interpersoonallisessa johtamisosaamisessa kommunikointitaitoja arvioitiin tarvittavan eniten (99 %), mutta my\u00f6s tunne\u00e4lykkyys (86 %), ihmissuhteiden rakentaminen (88 %) ja sosiaalinen ymm\u00e4rrys (92 %) ovat tarpeellisia osaamisalueita. Kommunikointiin liittyv\u00e4 johtamisosaaminen oli vastaajien mielest\u00e4 keskeisess\u00e4 roolissa esihenkil\u00f6ty\u00f6ss\u00e4 my\u00f6s jatkossa; yli puolet vastaajista (58 %) oli sit\u00e4 mielt\u00e4, ett\u00e4 kommunikointitaitojen merkitys kasvaa tulevaisuudessa kuten my\u00f6s sosiaalinen ymm\u00e4rrys ja tunne\u00e4lykkyys.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Leadership-johtamisosaamisen tarkastelussa muutosjohtaminen nousee kyselytulosten mukaan t\u00e4rke\u00e4ksi: 44 prosenttia esihenkil\u00f6ist\u00e4 raportoi tarvitsevansa sit\u00e4 ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n hyvin usein. Vaikuttamistaidot, voimaannuttaminen ja tukeminen n\u00e4htiin my\u00f6s t\u00e4rke\u00e4n\u00e4. Kaiken kaikkiaan vastaajat n\u00e4kiv\u00e4t leadership-johtamisosaamisen merkityksen kasvavan entisest\u00e4\u00e4n tulevaisuudessa, erityisesti muutosjohtamisessa, vision rakentamisessa ja voimaannuttamisessa (yli puolet vastaajista).\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Verme-toiminta johtamisen tukena<\/strong>\u00a0<\/h3>\r\n\r\n\r\n\r\n

T\u00e4ss\u00e4 luvussa kerrotaan vermen teoreettisista l\u00e4ht\u00f6kohdista sek\u00e4 sen toteutuksesta kohdeammattikorkeakoulussa. Kohdeammattikorkeakoulussa on tuloksekkaasti k\u00e4ytetty erilaisia yhteiskehittelyn ja -oppimisen muotoja, jonka luonteva jatkumo oli verme-toiminta. Verme\u00e4 oli kokeiltu erilaisten hankkeiden yhteydess\u00e4, mutta oman henkil\u00f6st\u00f6n kanssa, nimenomaan ryhm\u00e4mallilla, se oli vieraampi.\u00a0 Kuten kysely osoitti, esihenkil\u00f6iden taustat muun muassa aiemman koulutuksen ja ty\u00f6kokemuksen suhteen olivat hyvin erilaiset. Samoin johtamisen osuus heid\u00e4n ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n vaihteli suuresti. Ryhm\u00e4ss\u00e4 tapahtuva vertaismentorointi n\u00e4htiin kokeilemisen arvoiseksi malliksi johtamisty\u00f6n tukemiseen.\u00a0Henkil\u00f6st\u00f6st\u00e4 l\u00f6ytyi kokenut verme-toiminnan vastuuvet\u00e4j\u00e4 sek\u00e4 h\u00e4nelle pari, joka toimi samalla tutkijana.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Vermen teoreettiset l\u00e4ht\u00f6kohdat\u00a0<\/strong>\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Verme-toiminta on menetelm\u00e4, jolla voidaan tukea ty\u00f6ss\u00e4 oppimista, ty\u00f6hyvinvointia ja ammatillista kasvua. Kuten perinteisess\u00e4 mentoroinnissa, vermen idea ei ole v\u00e4litt\u00e4\u00e4 kokeneiden tietoa ja kokemusta vasta-alkajille, vaan oppia toinen toisilta tietoa ja kokemuksia jakaen. Vermelle on tyypillist\u00e4, ett\u00e4 osallistuminen on vapaaehtoista eik\u00e4 siihen liity arviointia. (Tynj\u00e4l\u00e4 et al., 2021.) Verme on osoittautunut osaamisen kehitt\u00e4misen ty\u00f6kaluksi, joka tukee yksil\u00f6n hyvinvointia ja jolla on ep\u00e4suoria my\u00f6nteisi\u00e4 vaikutuksia ty\u00f6yhteis\u00f6jen kehittymiseen. Vaikka verme tapahtuu usein ep\u00e4muodollisissa keskusteluissa, se on aina tavoitteellista. Keskusteluissa jaetaan ja reflektoidaan ammatillista tietoa ja k\u00e4yt\u00e4nteit\u00e4, jotka n\u00e4in tulevat tiedostetuiksi ja sanoitetuiksi sek\u00e4 itselle ett\u00e4 muille. Tynj\u00e4l\u00e4 et al. (2021) Verme-fasilitaattorin roolina on keskustelun suuntaaminen valittuun teemaan. H\u00e4n huolehtii osallistujien tasa-arvoisesta osallistumisesta keskusteluun ja silloittaa katkoskohtia. Tiedon ja kokemusten saadessa k\u00e4sitteet ja teoreettisen kehikon ne ovat paremmin hy\u00f6dynnett\u00e4viss\u00e4 seuraavassa haastavassa ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n tilanteessa. (Heikkinen ym. 2012; Geeraerts ym. 2015)\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Aidoimmillaan verme my\u00f6t\u00e4ilee integratiivisen pedagogiikan mallia. T\u00e4ll\u00f6in kohtaavat nelj\u00e4 elementti\u00e4: teoreettinen, k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6llinen, itses\u00e4\u00e4telev\u00e4 ja sosiokulttuurinen tieto muodostaen asiantuntijatiedon kokonaisuuden. (mm. Heikkinen ym. 2012; Tynj\u00e4l\u00e4 2008.) Wangin ja Odellin (2002) mukaan mentoroinnin kulmakivet ovat humanismi, tilannetaju sek\u00e4 kriittinen konstruktivismi, joista kaksi ensin mainittua ovat edellytyksi\u00e4 kriittisen konstruktivismin toteutumisella.\u00a0 Yhteisess\u00e4 tiedonrakentamisessa, jota voi kutsua \u201cyhdess\u00e4 ajattelun\u201d (Nikkola ym. 2019) tulokseksi analysoidaan ja kyseenalaistetaan vallitsevat uskomukset ja toimintamallit ja rohkaistutaan uudenlaiseen ajatteluun ja toimintaan (Carr & Kemmis 1986; Wang & Odell 2002.)\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Aiempien tutkimusten mukaan verme on tarjonnut ty\u00f6yhteis\u00f6n j\u00e4senille tilan, ajan ja paikan keskustelulle ja analysoinnille niin itse\u00e4, ty\u00f6yhteis\u00f6\u00e4 ja laajempaa yhteiskunnallista tilannetta. Vermen seurauksena osallistujien ammatillinen identiteetti on vahvistunut, kun ymm\u00e4rrys omasta osaamisesta ja ammatillisista mahdollisuuksista on kasvanut. Ryhm\u00e4toiminta on my\u00f6s lis\u00e4nnyt kollegiaalisuutta sek\u00e4 yhteisty\u00f6taitoja. Voimaantumista, ty\u00f6hyvinvoinnin lis\u00e4\u00e4ntymist\u00e4, stressin v\u00e4henemist\u00e4 ja kykyj\u00e4 oman ty\u00f6n muotoiluun on raportoitu vermen tuloksina (Geeraerts 2015, 27, 41-44.). Milloin verme-ryhm\u00e4t ovat koostuneet ty\u00f6yhteis\u00f6n erilaisista toimijoista, on ymm\u00e4rrys organisaation kokonaisuudesta kirkastunut. My\u00f6s piiloisia perusoletuksia ja uskomuksia on verme-ryhmiss\u00e4 tehty n\u00e4kyviksi. (Tynj\u00e4l\u00e4 ym. 2021; Nikkola ym. 2019.)\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Verme-toiminnan toteutus<\/strong>\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Verme-pilotti suunniteltiin ja toteutettiin edell\u00e4 esitetty\u00e4 ammattikorkeakoulujen johtamistoimintaa, esihenkil\u00f6ilt\u00e4 ker\u00e4tty\u00e4 kokemustietoa sek\u00e4 vermen teoreettisi\u00e4 l\u00e4ht\u00f6kohtia hy\u00f6dynt\u00e4en. T\u00e4ss\u00e4 raportoitavassa vermess\u00e4 oli viisi pilottiryhm\u00e4\u00e4. Kolme ensimm\u00e4ist\u00e4, pitk\u00e4kestoista\u00a0pilottiryhm\u00e4\u00e4 aloitti toimintansa maaliskuussa 2020.\u00a0Tammikuussa\u00a02021 mukaan liittyi kaksi uutta, lyhytkestoista pilottiryhm\u00e4\u00e4.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Ryhmiin haettiin osallistujia koko henkil\u00f6st\u00f6n Yammer-ryhm\u00e4ss\u00e4. Osa esihenkil\u00f6ist\u00e4 oli uusia ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n ja halusivat n\u00e4in p\u00e4\u00e4st\u00e4 tutustumaan organisaation johtamiskulttuuriin ja johtajuuteen. Osa halusi saada ty\u00f6kaluja esihenkil\u00f6n\u00e4 toimimiseen ja muutama hakeutui oman esihenkil\u00f6ns\u00e4 osoittamana. Joukossa oli my\u00f6s heit\u00e4, jotka olivat siirtyneet esihenkil\u00f6asemaan vertaistensa joukosta tuoden n\u00e4in mukanaan uudenlaisen n\u00e4k\u00f6kulman johtamiskeskusteluun (Pasanen & Alanko-Turunen, 2019). Ryhmien muodostamisen periaatteena oli riitt\u00e4v\u00e4 homogeenisuus. Riitt\u00e4v\u00e4n\u00e4 pidettiin johdannossa esitettyj\u00e4 koko ammattikorkeakoulua koskevia ulkoisia haasteita. Samalla kuitenkin haluttiin saada heterogeenisuutta siten, ett\u00e4 osallistujat olivat koulutus- tai tutkimusaloittain eri yksik\u00f6ist\u00e4 tai edustivat yhteisi\u00e4 palveluita. Riitt\u00e4v\u00e4n mutta samalla sopivan erilaisuuden on todettu olevan vertaismentorointia rikastava tekij\u00e4 (Kyn\u00e4slahti ym. 2020).<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Toinen fasilitaattoreista ohjasi prosessia ja toinen integroi keskusteluissa esiin tullutta k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n kokemusta teoriaan. K\u00e4sitelt\u00e4v\u00e4t aiheet valikoituivat osallistujien tarpeiden mukaan etuk\u00e4teiskyselyyn pohjaten. Teemoista sovittiin etuk\u00e4teen, joskin tapaamiset aloittaneilla niin sanotuilla kuulumiskierroksella esiin tulleet asiat vaikuttivat vahvasti keskustelujen suuntautumiseen. Kuulumiskierroksilla osallistujat kertoivat yleens\u00e4 mielen p\u00e4\u00e4ll\u00e4 olevasta haastavasta kohtaamistilanteesta.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

P\u00e4\u00e4osin ryhmiss\u00e4 keskusteltiin inter- ja intrapersoonallisesta osaamisesta sek\u00e4 hyvinvointiin liittyvist\u00e4 tekij\u00f6ist\u00e4. Esihenkil\u00f6iden vaihteleva ty\u00f6kokemus heijastui kokemukseltaan nuorimpien keskittyess\u00e4 vahvemmin identiteettins\u00e4 rakentamiseen ja vanhempien ankkuroituessa vahvemmin organisaatioon ja sen vaatimuksiin. Hyvinvoinnin kohdalla kuormittavuus ja vertaistuen puute nousivat useimmiten esiin.\u00a0 Osallistujia kehotettiin my\u00f6s lukemaan jaettuja johtajuutta koskevia artikkeleita keskustelujen taustaksi.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Esihenkil\u00f6iden johtamisty\u00f6st\u00e4 syntynyt tieto<\/strong>\u00a0<\/h3>\r\n\r\n\r\n\r\n

Ryhm\u00e4haastattelut tehtiin verme-ryhmitt\u00e4in ja niiss\u00e4 oli yhteens\u00e4 17 informanttia. Haastatteluilla haettiin tietoa verme-toiminnan mahdollisuuksiin johtamisosaamisen kehittymisess\u00e4 ja ty\u00f6hyvinvoinnin lis\u00e4\u00e4misess\u00e4. Ryhm\u00e4haastattelujen kesto vaihteli 53-79 minuuttia joulukuussa 2020 ja 25-41 minuuttia joulukuussa 2021. Ryhm\u00e4haastattelut nauhoitettiin ja litteroitiin sanatarkasti. Litteroitua haastatteluaineistoa kertyi yhteens\u00e4 82 sivua (A4, Times New Roman, fonttikoko 12, riviv\u00e4li 1.5).\u00a0Kaksi tutkijaa, joista kumpikaan ei ollut mukana verme-ryhmiss\u00e4, analysoi aineiston erikseen (tutkijatriangulaatio). Sis\u00e4ll\u00f6n analyysissa haettiin aineistoa j\u00e4sent\u00e4vi\u00e4 teemoja aineistol\u00e4ht\u00f6isesti, jolloin pystyttiin irtautumaan tarvittaessa teoreettisesta taustasta ja tuomaan n\u00e4kyviin esihenkil\u00f6iden ajattelua laajemmin. Teemojen nimist\u00e4 k\u00e4ytiin yhteinen keskustelu sek\u00e4 tarkasteltiin teeman alle ker\u00e4ttyj\u00e4 ilmaisuja yhteisen ymm\u00e4rryksen saavuttamiseksi. (Tuomi & Saraj\u00e4rvi 2018; Vaismoradi ym. 2013). T\u00e4m\u00e4n j\u00e4lkeen tehtiin viel\u00e4 tiivistetyt kategoriat, joissa kirkastettiin ja k\u00e4sitteellistettiin teemojen ydinsis\u00e4lt\u00f6 teoriaa soveltaen (vrt. teoriaohjaava sis\u00e4ll\u00f6nanalyysi). Haastattelusitaatteja tarkastellaan seuraavassa aiempien tutkimusten tuloksiin peilaten.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Ammatillinen kasvu ja ammatillisen identiteetin kehittyminen<\/strong> oli keskeisin esihenkil\u00f6ty\u00f6ss\u00e4 tunnistettu tekij\u00e4. Tuloksena se vahvistaa k\u00e4sityst\u00e4 siit\u00e4, ett\u00e4 osatakseen johtaa muita tarvitaan ymm\u00e4rrys omasta itsest\u00e4 (Steffens ym. 2021; M\u00e4ki 2017; Syd\u00e4nmaanlakka 2012; Ylitalo 2012). Ammatillista kasvuaan esihenkil\u00f6t tarkastelivat esihenkil\u00f6n\u00e4 toimimisena, osaamisena, motivaationa, itses\u00e4\u00e4telyn\u00e4, reflektointina ja min\u00e4pystyvyyten\u00e4 sek\u00e4 my\u00f6s ty\u00f6ss\u00e4 esiin tulevina tunnetaitoina.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u201cMut siis joo kyll\u00e4h\u00e4n t\u00e4\u00e4 sillai palvelee ammatillista kasvua ett\u00e4 m\u00e4 oon sit\u00e4 mielt\u00e4 et johtajana ei voi kehitty\u00e4 jos ei reflektoi itse\u00e4\u00e4n siis hyvin paljon. Ja omaa toimintaansa. Ja se ett\u00e4 siit\u00e4 puhuu t\u00e4\u00e4ll\u00e4 \u00e4\u00e4neen ja sit ne keskustelut el\u00e4\u00e4 sen mukaan mit\u00e4 muut sanoo. Niin onhan se sit\u00e4 ammatillista kasvua siin\u00e4 johtamisessa nimenomaan. \u201c(R2N1)<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u201cEtt\u00e4 just se ett\u00e4 teenk\u00f6 min\u00e4 jotain v\u00e4\u00e4rin olenko min\u00e4 jotenki huono ni se ehk\u00e4 v\u00e4h\u00e4n niin ku helpottuu sill\u00e4 ett\u00e4 [naurahtaa] me ollaan kaikki yht\u00e4 huonoja tai hyvi\u00e4.\u201d (R3N2)<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u201c[\u2026] ett\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4, ett\u00e4 niist\u00e4 selvii kyll\u00e4 ja tavallaan muutkin on selvinnyt niist\u00e4 niin mikset sitten sin\u00e4kin, voisi selvit\u00e4.\u201d (R1M1)<\/p>\r\n

Johtamisidentiteetiss\u00e4 motivaatio on olennainen osa (ks. Guill\u00e9n ym. 2015), jolla on edelleen t\u00e4rke\u00e4 merkitys hyvinvointiin (Auvinen ym. 2020). Hakeutuessaan esihenkil\u00f6ksi tutkittavat ilmaisivat halunsa kehitt\u00e4\u00e4 ja vaikuttaa ty\u00f6yhteis\u00f6n toimintatapoihin. Yht\u00e4 usein kuvattiin, ett\u00e4 tie esihenkil\u00f6ksi ei ollut tapahtunut suunnitellusti, enemm\u00e4nkin ty\u00f6uran tuomina mahdollisuuksina.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n

\u201cKyll\u00e4 kai, sen enemp\u00e4\u00e4 pohtimatta, niin halu vaikuttaa asioihin on sen verran iso ja n\u00e4en sen t\u00e4ss\u00e4 teht\u00e4v\u00e4ss\u00e4 mahdollisena.\u201d (P2)<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u201cJoo, varmaan aika lailla sattumien summana. M\u00e4 oon aina ollut v\u00e4h\u00e4n sentyyppinen, ett\u00e4 m\u00e4 en oo kauheen pitk\u00e4lle omaa uraani miettinyt, kun en nyt v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 niin kauheasti v\u00e4lit\u00e4 urakehityksest\u00e4. \u2026 enemm\u00e4n v\u00e4litt\u00e4ny on kyll\u00e4 sitten se ett\u00e4 miss\u00e4 asioissa m\u00e4 saan tehd\u00e4 asioita, kehitt\u00e4\u00e4 asioita, muuta ja se onkin ollut aika lailla teema koko ty\u00f6uran l\u00e4pi.\u201d(P2)<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Ty\u00f6n yksin\u00e4isen luonteen ja organisaatiosta k\u00e4sin m\u00e4\u00e4ritetyn roolin vuoksi esihenkil\u00f6ill\u00e4 on harvoin reflektointimahdollisuutta muiden kanssa. Oman johtamisosaamisen kehittyminen edellytt\u00e4\u00e4 kuitenkin sen n\u00e4kyv\u00e4ksi tekemist\u00e4 itselle, jolloin ymm\u00e4rrys omista k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n tilanteista ja usko omaan johtajuuteen, min\u00e4pystyvyys, saa vahvistusta. T\u00e4m\u00e4nkaltaista reflektointia tarvitsee my\u00f6s ammatillisen itsetunnon yll\u00e4pit\u00e4minen. Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4 puhutaan yh\u00e4 useammin tunteista ja esihenkil\u00f6n ty\u00f6ss\u00e4 tunteilla on iso merkitys (Salonen 2017). Kuitenkaan niit\u00e4, varsikaan negatiivisia tunteita, ei voi ammatillisuuden s\u00e4ilytt\u00e4miseksi n\u00e4ytt\u00e4\u00e4.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u201c…t\u00e4\u00e4 ty\u00f6 on hyvin yksin\u00e4ist\u00e4. Se et ei n\u00e4ist asioista voi kovinkaan monen kans ihmisen kans jutella ja m\u00e4 n\u00e4\u00e4n sen itsest\u00e4\u00e4n jo lis\u00e4arvona… Eli en m\u00e4 voi n\u00e4it\u00e4 asioita jutella alaisilleni enk\u00e4 ihan joka kohdassa ees esimiehelleni. (R2M1)<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u201cNi sillo on semmonen arki ett\u00e4 tulee semmonen (ett\u00e4) [0:16:30] voi ku sais olla 3-vee kiljuu kovaa korkeelta ja hyppii tasajalkaa (–) p\u00e4\u00e4t\u00e4 sein\u00e4\u00e4, mut sit ku ik\u00e4\u00e4 mittaris( se) mik\u00e4 on ni sit tiet\u00e4\u00e4 et ei siit\u00e4 saa ku itelleen p\u00e4\u00e4ns\u00e4ryn, ni sit on et voi ei.\u201d [R1N3]<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Johtamisosaamisen oppimisessa <\/strong>esihenkil\u00f6t mainitsivat ty\u00f6ss\u00e4 oppimisen (my\u00f6s kokemusoppimisen), jossa eroteltiin virheist\u00e4, kollegan esimerkist\u00e4 ja ty\u00f6yhteis\u00f6lt\u00e4 saadusta palautteesta oppiminen. Ty\u00f6ss\u00e4 oppimista tukee k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n tilanteiden reflektointi, vermess\u00e4 k\u00e4ydyt keskustelut ja niist\u00e4 saadun opin hy\u00f6dynt\u00e4minen vastaaviin tilanteisiin. Vermess\u00e4 k\u00e4sitellyt asiat olivat tarjonneet luotettavia teoriaan pohjautuvia kriteereit\u00e4 ja keskustelun avulla pyrittiin syvemm\u00e4n tason prosessointiin (Day 2009). Omakohtainen k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n kokemus pystyttiin osaamista kehitt\u00e4en integroimaan teoreettiseen tietoon johtamisesta (Tynj\u00e4l\u00e4 2008) tai p\u00e4invastoin ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n luettua teoriaa monipuolisen k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n kokemuksen kautta.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u201cEt kyl m\u00e4 koen ett\u00e4 t\u00e4\u00e4 on \u00e4\u00e4rett\u00f6m\u00e4n hyv\u00e4 lis\u00e4 siihen ett\u00e4 vaikka olis tavallaan sit\u00e4 semmosta kirjakoulutusta ja sit\u00e4 semmosta …t\u00e4ss\u00e4 roolissa et kyl oikeesti ne on niin pieni\u00e4 asioita ku jokainen ihminen on erilainen et se vaatii ihan oman k\u00e4sikirjotuksen, joka ikinen\u201d (R1N4)<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u201c[\u2026] mik\u00e4 on mulle t\u00e4rkeet\u00e4 on se ett\u00e4, sit\u00e4 samaa asiaa katsotaan eri kulmista eli ett\u00e4 m\u00e4 saan ihan toisest n\u00e4k\u00f6kulmasta, tulevan kommentin niihin samoihin asioihin ja se on semmonen mit\u00e4, mun p\u00e4\u00e4koppa kaipaa et joku joka kattoo sit\u00e4 eri n\u00e4k\u00f6kulmasta yksinkertasesti. Siis ihan niit\u00e4 kokemuksia mutta my\u00f6skin sit tavallaan semmosta ehk\u00e4 teoreettisemmissaki asioissa my\u00f6skin, ett\u00e4 sen kokonaiskuvan rakentamisen kannalta m\u00e4 tarvin sit\u00e4 toisia ja kolmansia ja nelj\u00e4nsi\u00e4 n\u00e4k\u00f6kulmia ja niitte sanotusta. (R1N3)<\/p>\r\n

Vuorovaikutukseen ja ihmisten kohtaamiseen liittyv\u00e4 osaaminen <\/strong>tunnistettiin selke\u00e4ksi omaksi kategoriakseen. Ihmisten johtamiseen ei kuitenkaan koeta olevan riitt\u00e4v\u00e4sti aikaa. Kun aikaa ei ollut valmistautua ja kuunnella ty\u00f6ntekij\u00f6it\u00e4, sen vaikeampaa n\u00e4ytti olevan ihmisten ymm\u00e4rt\u00e4miseen kohdistuva osaaminen (Lord & Smith 1999). Haastavissa pitk\u00e4\u00e4n jatkuneissa tilanteissa ei esihenkil\u00f6ill\u00e4 aina ollut varhaisen puuttumisen osaamista eik\u00e4 rohkeutta ottaa asiaa puheeksi. My\u00f6s yhdenvertaisuutta koettelevat tilanteet, joissa yhteisesti sovituista pelis\u00e4\u00e4nn\u00f6ist\u00e4 pit\u00e4isi tinki\u00e4 jonkun ty\u00f6ntekij\u00e4n kohdalla, koettiin hankalaksi hoitaa. Yksil\u00f6iden ohella my\u00f6s tiimien odotusten ymm\u00e4rt\u00e4minen oli joskus vaikeaa.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n\r\n

\u201cItse ehk\u00e4 m\u00e4 mietin siit\u00e4 n\u00e4k\u00f6kulmasta ett\u00e4 hankalinta mulle, esihenkil\u00f6ty\u00f6ss\u00e4 on ollu se ihmisten v\u00e4listen ristiriitojen sovittelu, et usein ne sellaset riidat ja muut niitten aiheet voi menn\u00e4 niin syv\u00e4lle tai niin kauas ett\u00e4, niist on hirvee hankala saada kiinni et mik\u00e4 siel loppujen lopuks taustalla on se ongelma [\u2026] Siis ihmiseth\u00e4n on erilaisia ja kaikki ei vaan tuu toimeen kesken\u00e4\u00e4n sille ei voi mit\u00e4\u00e4n mut miten saa, palautetuks sen ty\u00f6rauhan ja sellasen hyv\u00e4n ilmapiirin ni se on v\u00e4lill\u00e4 aika haastavaa. (R1N1)<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u201c[\u2026] Ja aina kaikki ei ehk\u00e4 hoida omaa pesti\u00e4\u00e4n ihan optimaalisesti ja siihen ehk\u00e4 pit\u00e4s pystyy jotenkin tarttumaan. Sillai et sit ois tavallaan enemm\u00e4n tukee tarjolla ja semmost et joku siin\u00e4 kohtaa sit v\u00e4h\u00e4 ottais sit\u00e4 vastuuta.\u201d (R2N1)<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Ihmisten johtamisen kulmakivi\u00e4 on luotettavan ilmapiirin rakentaminen, jossa keskeist\u00e4 on oikeudenmukainen ja yhdenvertainen kohtelu (mm. Ranta 2020). T\u00e4m\u00e4 edellytt\u00e4\u00e4 esihenkil\u00f6ilt\u00e4 my\u00f6s erilaisuuden hyv\u00e4ksymist\u00e4 (Jabe 2017).<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u201cse on vaikee ees erottaa ainaki omassa et mik\u00e4 on sit esimiesty\u00f6t\u00e4 ja mik\u00e4 on sitte sit\u00e4, muuta ty\u00f6t\u00e4. Itell\u00e4 varmaan haastavinta on se halu ja tahto ja tarve olla oikeudenmukanen, ja siihen liittyy paljon kaikki on erilaisia ja se ihmisten tapa tehd\u00e4 t\u00f6it\u00e4. \u201c (R3N3)<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Asioiden johtamiseen kuluvan ajan<\/strong> koettiin olevan pois ihmisten johtamisesta. Kokemus ajan riitt\u00e4m\u00e4tt\u00f6myydest\u00e4 koettiin kuormittavana. Ongelmaksi koettiin my\u00f6s se, ettei organisaatiolla ole selkeit\u00e4 ohjeita ihmisten johtamiseen k\u00e4ytett\u00e4v\u00e4st\u00e4 ajasta.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u201cTollai ajallisesti tai resurssien n\u00e4k\u00f6kulmasta ni varmaan kuormittavaa on se ett\u00e4 tietysti esihenkil\u00f6ll\u00e4 on asioita joihin pit\u00e4\u00e4 reagoida, heti tai nopeasti ja priorisoida asioita aika k\u00e4rkeen jollon se pist\u00e4\u00e4 yleens\u00e4 sen oman, ty\u00f6suunnitelman tai kalenterin aika ymp\u00e4ri [\u2026] haaste on my\u00f6s se ett\u00e4 organisaatiolla ei ole toimintaohjeita tai, ohjeajoituksia tai mit\u00e4\u00e4n siihen miten esihenkil\u00f6n pit\u00e4isi ne asiat priorisoida tai kuinka paljon sill\u00e4 on oikeus k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 aikaa, esihenkil\u00f6hommien hoitamiseen vaan sen joutuu jokainen tekem\u00e4\u00e4n itse sen Jaakobin painin omassa p\u00e4\u00e4ss\u00e4\u00e4n ja omassa, ymp\u00e4rist\u00f6ss\u00e4\u00e4n se on ehk\u00e4 semmonen mik\u00e4 kuormittaa my\u00f6s \u201d (R3M1)<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Omaa esihenkil\u00f6ty\u00f6t\u00e4 alettiin n\u00e4hd\u00e4 my\u00f6s laajemmin, osana organisaation toimintaa, kun jaettiin kokemuksia eri yksik\u00f6iden toiminnasta. Erilainen johtotiimity\u00f6skentely, tarve muun muassa muutosjohtamiseen ja ik\u00e4johtamiseen nostettiin esiin. Eri yksik\u00f6iden toimintatapoihin tutustuminen mahdollisti puntaroivaa tarkastelua (Vartiainen ym. 2018) organisaation johtamiskulttuuristaja sen kehitt\u00e4mistarpeista.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Tarkasteltaessa esihenkil\u00f6iden kuvauksia johtamisty\u00f6st\u00e4\u00e4n sek\u00e4 kyselyn ett\u00e4 haastattelujen v\u00e4litt\u00e4m\u00e4n\u00e4, n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 johtamisty\u00f6 olevan neuvottelua omasta roolista suhteessa omaan osaamiseen ja ty\u00f6n vaatimuksiin. Peilauspintaa haetaan kollegoista, kun taas suhde alaisiin sis\u00e4lt\u00e4\u00e4 varovaisuutta sek\u00e4 et\u00e4isyyden ja l\u00e4heisyyden s\u00e4\u00e4tely\u00e4.\u00a0\u00a0Oma ty\u00f6 n\u00e4ytt\u00e4ytyy vaativalta ja ajoittain hankalalta priorisoida. Korkeakoululta toivotaan enemm\u00e4n ja tarkempaa linjausta johtamisty\u00f6h\u00f6n. Vaikuttamisen ja kehitt\u00e4misen halu on ollut syyn\u00e4 johtamispositioon hakeutumisessa, mutta vaikuttamismahdollisuuksista tai \u2013saavutuksista ei kerrota. Aiempiin tutkimuksiin n\u00e4hden vahvemmin nousivat esiin vuorovaikutukseen ja tasapuolisuuteen kytkeytyv\u00e4t asiat.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Kaikki edell\u00e4 mainitut tekij\u00e4t kiinnittyiv\u00e4t henkil\u00f6\u00f6n itseens\u00e4, eiv\u00e4t organisaatioon. Vaikka vaikuttamisen ja kehitt\u00e4misen halua pidettiin esihenkil\u00f6ty\u00f6h\u00f6n johtaneena tekij\u00e4n\u00e4, sen k\u00e4ytt\u00e4misest\u00e4 ei saatu esimerkkej\u00e4 koko organisaatioon kohdentuvana. Sen enemp\u00e4\u00e4 koulutusalojen v\u00e4lisi\u00e4 eroja kuin eri tyyppisiss\u00e4 esihenkil\u00f6teht\u00e4viss\u00e4 toimivien v\u00e4lisi\u00e4 kulttuurisia eroja ei haastatteluissa ilmennyt.\u00a0 Esihenkil\u00f6n kollektiivinen professio, joka esiintyy Nikanderin (2003) tutkimuksessa, on ilmeisen vahva ja ylitt\u00e4\u00e4 esihenkil\u00f6iden erilaiset ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6t.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Vermest\u00e4 syntynyt tietokokonaisuus<\/strong><\/h3>\r\n\r\n\r\n\r\n

Koska verme-toimintaa on tarkoitus jatkaa t\u00e4m\u00e4n pilottitoteutuksen kehitt\u00e4mistiedon pohjalta, ker\u00e4ttiin haastatteluissa kokemuksia toiminnasta. Vastaajien mukaan parasta oli ollut mahdollisuus hiljaisen tiedon jakamiseen vertaisten kanssa. Dialoginen ote toi esiin erilaisia kokemuksia erilaisista esihenkil\u00f6positioista, kuuntelua, keskustelua ja kokemusten yhteist\u00e4 pohdintaa. Tarve keskustelulle ja omien kokemusten kertomiselle oli ilmeinen. Dialogisuus rakensi yhteist\u00e4 ymm\u00e4rryst\u00e4 esihenkil\u00f6n teht\u00e4v\u00e4st\u00e4 ja antoi reflektiopintaa oman kehittymisen arvioinnille. Hiljaisen tiedon n\u00e4kyv\u00e4ksi tekeminen onnistuu harvoin ty\u00f6n arjessa ilman systemaattista suunnitelmaa. Vermess\u00e4 ohjattu toiminta edisti kokemusten ja n\u00e4kemysten esiin ottamista, rikasti pohdintaa, kokemusten integrointia teoriaan sek\u00e4 niist\u00e4 oppimista.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u201c[…]varmaan kaikki alussa sit\u00e4 et mik\u00e4 se luottamuksen taso on mutta mun mielest\u00e4 alusta l\u00e4htien se luottamuksen ilmapiiri on ollu hyv\u00e4 ja on voinu ja uskaltanu sanoa. Ja varmaan just se ett\u00e4 on se jonkin n\u00e4k\u00f6inen avautumiskanava tai, varaventtiili mist\u00e4 p\u00e4\u00e4st\u00e4\u00e4 pihalle vaikkei t\u00e4\u00e4ll\u00e4 ny varmaa hirveit\u00e4 avautumisia (oo) kuultu mutta se ett\u00e4 niist\u00e4 asioista voi kuitenki puhua, oikeilla nimill\u00e4 ja sitten kun on vertaisista kyse ni kaikki ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 tavallaan sen kontekstin ett\u00e4, miksi tuo on tuolle t\u00e4rke\u00e4\u00e4 tai miksi tuo on merkitt\u00e4v\u00e4 asia.\u201d (R3M1)\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u201cMut siis joo kyll\u00e4h\u00e4n t\u00e4\u00e4 sillai palvelee ammatillista kasvua ett\u00e4 m\u00e4 oon sit\u00e4 mielt\u00e4 et johtajana ei voi kehitty\u00e4 jos ei reflektoi itse\u00e4\u00e4n siis hyvin paljon. Ja omaa toimintaansa. Ja se ett\u00e4 siit\u00e4 puhuu t\u00e4\u00e4ll\u00e4 \u00e4\u00e4neen ja sit ne keskustelut el\u00e4\u00e4 sen mukaan mit\u00e4 muut sanoo. Niin onhan se sit\u00e4 ammatillista kasvua siin\u00e4 johtamisessa nimenomaan. \u201c(R2N1)\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

S\u00e4\u00e4nn\u00f6lliset verme-tapaamiset rytmittiv\u00e4t ty\u00f6t\u00e4 lis\u00e4ten esimiesty\u00f6n osaamista, yhteis\u00f6llisyytt\u00e4 sek\u00e4 hyvinvointia.\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u201c…t\u00e4\u00e4l on saanu ottaa aina vapaasti esille niit\u00e4 aiheita, mitk\u00e4 sill\u00e4 hetkell\u00e4 on vaivannu tai ollu mielen p\u00e4\u00e4ll\u00e4 tai miss\u00e4 on kohdannu ongelmaa ja, kyl se vaan auttaa hirveesti kun pystyy jakamaan niit\u00e4 kokemuksia\u201d (R1N1)\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u201c…kyll\u00e4h\u00e4n t\u00e4\u00e4 ihan sille henkireik\u00e4 on ollu ett\u00e4, pystyny pys\u00e4htym\u00e4\u00e4n tavallaan sen tietyn aiheen ymp\u00e4rille ja ehk\u00e4 unohtaa ne muut, liekit sinne taakse…\u201d (R1M1)\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u201ct\u00e4\u00e4 on tavallaan nyt t\u00e4m\u00e4 hetki ja t\u00e4\u00e4 on t\u00e4ss\u00e4 ja must se on ollu jotenki aika, hieno ja semmonen vaik joutuu priorisoimaan ja on kiirett\u00e4 ja t\u00e4mm\u00f6st\u00e4 ni se on ollu semmone jonkun n\u00e4k\u00f6nen hauska pieni henkireik\u00e4 t\u00e4ss\u00e4.\u201d (R3N3)\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Osallistujat ker\u00e4siv\u00e4t asioita yhteiseen keskusteluun tuotavaksi, mutta my\u00f6s spontaanit, akuutit kysymykset l\u00f6ysiv\u00e4t paikkansa tapaamisissa.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u201c[\u2026] mik\u00e4 on mulle t\u00e4rkeet\u00e4 on se ett\u00e4, sit\u00e4 samaa asiaa katsotaan eri kulmista eli ett\u00e4 m\u00e4 saan ihan toisest n\u00e4k\u00f6kulmasta, tulevan kommentin niihin samoihin asioihin ja se on semmonen mit\u00e4, mun p\u00e4\u00e4koppa kaipaa et joku joka kattoo sit\u00e4 eri n\u00e4k\u00f6kulmasta yksinkertasesti. Siis ihan niit\u00e4 kokemuksia mutta my\u00f6skin sit tavallaan semmoista ehk\u00e4 teoreettisemmissaki asioissa my\u00f6skin, ett\u00e4 sen kokonaiskuvan rakentamisen kannalta m\u00e4 tarvin sit\u00e4 toisia ja kolmansia ja nelj\u00e4nsi\u00e4 n\u00e4k\u00f6kulmia ja niitte sanotusta. (R1N3)\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Vermen narratiivisen metodin v\u00e4litt\u00e4m\u00e4n\u00e4 esihenkil\u00f6t kokivat saaneensa rakennusaineita johtajaidentiteettins\u00e4 sek\u00e4 vahvuuksiensa ja heikkouksiensa ymm\u00e4rt\u00e4miseen.\u00a0 Itsetuntemuksen kasvu vahvistaa luontevaa ja aitoa, itselle sopivaa ty\u00f6otetta. Ammatillinen identiteetti samoin kuin johtajaidentiteetti rakentuu kokemusten pohjalle ja se on jatkuvaa vuoropuhelua itsen ja toimintaymp\u00e4rist\u00f6n kesken (ks. Dreyfus & Dreyfus, 1986). Noviisi- ja aloitteluvaiheessa olevan esihenkil\u00f6n kokemusten v\u00e4h\u00e4isyys s\u00e4\u00e4telee h\u00e4nen huomiotaan, ja suhde toimintaymp\u00e4rist\u00f6\u00f6n on hajanainen.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Keskittyminen omaan itseen ja omaan toimintaan oli aloitteville esihenkil\u00f6ille tyypillist\u00e4. Kehittymisen edellytyksen\u00e4 on muun muassa jatkuva arviointi, virheiden tunnistaminen ja palautteen vastaanottaminen (Ericsson 2006), josta esihenkil\u00f6t raportoivatkin.\u00a0 T\u00e4ss\u00e4 tutkimuksessa esihenkil\u00f6iden keskim\u00e4\u00e4r\u00e4inen ty\u00f6kokemusaika oli 3,5 vuotta. Se, samoin kuin johtamiseen k\u00e4ytett\u00e4v\u00e4 aika, vaikuttavat siihen, mik\u00e4 johtamisosaamisen ulottuvuus n\u00e4ytt\u00e4ytyy t\u00e4rke\u00e4n\u00e4. Integratiivista pedagogiikkaa mukaillen j\u00e4sentynyt ja laajentunut kuva johtamisen ilmi\u00f6st\u00e4 syntyy k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6llisen ja teoreettisen tiedon yhdistyess\u00e4 itses\u00e4\u00e4telev\u00e4\u00e4n ja sosiokulttuuriseen tietoon.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Osaaminen ja johtajaidentiteetti kiinnittyv\u00e4t tulosten mukaan hyvin kiinte\u00e4sti toisiinsa eik\u00e4 niiden erottaminen ole tarkoituksenmukaista (Heikkinen ym. 2012).<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Johtamisosaamista arvioitiin vuorovaikutusosaamisen n\u00e4k\u00f6kulmasta erilaisten case-kertomusten ja kohtaamisten kokemuksina. Kokemuksista saatavat vertaisten n\u00e4k\u00f6kulmat rakensivat esihenkil\u00f6ille monipuolisempaa tietoisuutta k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6st\u00e4 osoittaen samalla k\u00e4sityst\u00e4 omista kehitt\u00e4mistarpeista.\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Voimavarakeskeist\u00e4 puhetta synnytti verme-toiminnasta saadut kokemukset sin\u00e4ll\u00e4\u00e4n, mutta tarmokkuudesta, ty\u00f6n imusta tai uupumuksesta ei keskusteltu (vrt. Hakanen, 2007). Vaikka vermess\u00e4 tapahtuva oppiminen ei poista eteen tulevia vaikeita tilanteita tai ristiriitoja, mutta mahdollistaa niist\u00e4 keskustelun.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Verme-toiminnalla n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 olevan mahdollista tunnistaa kuormitustekij\u00f6in\u00e4 mainitut ty\u00f6n j\u00e4rjestelyihin ja sis\u00e4lt\u00f6\u00f6n liittyvi\u00e4 tekij\u00f6it\u00e4 riitt\u00e4v\u00e4n varhain, jotta ty\u00f6uupumusta ei ehtisi synty\u00e4 (Hakanen & Perhoniemi, 2007). Kuormitustekij\u00f6iden osoittautuessa yhteiseksi taakaksi, niist\u00e4 voidaan raportoida organisaation johdolle rohkeammin kuin yksin. Samoin uudistavien ja kehitt\u00e4vien ideoiden, ylip\u00e4\u00e4ns\u00e4 aktiivinen toimijuus, vaatii luottamusta ja sitoutumista yhteiseen n\u00e4kyyn (V\u00e4h\u00e4santanen et al., 2017).\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

N\u00e4k\u00f6kulmia verme-toiminnan kehitt\u00e4miseen<\/strong>\u00a0<\/h3>\r\n\r\n\r\n\r\n

Kohdeorganisaatiossa on tarkoituksena toteuttaa verme-toimintaa jatkossakin. Toiminnan kehitt\u00e4miseksi esitet\u00e4\u00e4n seuraavassa muutamia n\u00e4k\u00f6kulmia pohdittavaksi ennen toiminnan aloittamista. Ne ovat sovellettavissa, edelleen kehitett\u00e4viss\u00e4 ja k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00f6n viet\u00e4viss\u00e4 ammattikorkeakoulujen esihenkil\u00f6iden vertaismentorointiin. Lis\u00e4ksi on k\u00e4ytett\u00e4viss\u00e4 verme-toiminnan k\u00e4sikirja (Bergendahl, 2022) Kohdeorganisaatio on vahvasti strategial\u00e4ht\u00f6inen (Ahokallio-Lepp\u00e4l\u00e4 2016), jolloin verme-toiminnan linjakkuus organisaation tavoitteiden kanssa on keskeinen onnistuneisuuden ja relevanssin tarkastelukriteeri. Organisaation vahva laatukulttuuri (Linko ym. 2021) on niin ik\u00e4\u00e4n tekij\u00e4, johon henkil\u00f6st\u00f6\u00f6n kohdentuvan toiminnan on tarpeen eksplisiittisesti asemoitua.\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

P\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4 ja keinot \u2013 kenen asialla\u00a0<\/em><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Vermen rooli ja paikka organisaatiossa on henkil\u00f6st\u00f6n kehitt\u00e4misen tai tukemisen v\u00e4lineen\u00e4 on hyv\u00e4 kirkastaa kaikille osapuolille. Ensimm\u00e4inen kysymys avautuu jo t\u00e4st\u00e4: onko kysymys henkil\u00f6st\u00f6n kehitt\u00e4misest\u00e4 vai henkil\u00f6st\u00f6n tukemisesta vai molemmista n\u00e4ist\u00e4, vai k\u00e4ytet\u00e4\u00e4nk\u00f6 termi\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n osaamien kehitt\u00e4minen ja mit\u00e4 t\u00e4m\u00e4 merkitsee. Samoin vermen suhde ty\u00f6nohjaukseen (esimerkiksi ty\u00f6terveyden j\u00e4rjest\u00e4m\u00e4n\u00e4) esihenkil\u00f6ty\u00f6h\u00f6n, kehitt\u00e4mishankkeisiin, yksik\u00f6n\/ryhm\u00e4n normaaleihin kokouksiin on tarpeen sanoittaa.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Mit\u00e4 verme-toiminnalla tavoitellaan, kenen intresseist\u00e4 toiminta nousee ja millaisia p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4ri\u00e4 odotetaan? L\u00e4hteek\u00f6 vermen teema organisaation strategiasta vaiko toimijoiden tarpeesta vaiko molemmista? Haetaanko vermen kautta muutosta vaiko tuetaan olemassa olevaa? Yhteisen p\u00e4\u00e4m\u00e4\u00e4r\u00e4n sanoitus linjaa verme-toimintaa, jolloin sen on syyt\u00e4 olla selke\u00e4 ja yhteisesti ymm\u00e4rretty ennen aloitusta, jotta osallistujien motivaatio on kohdallaan. Haastatteluissa laatuj\u00e4rjestelm\u00e4 tunnistettiin, mutta siit\u00e4 ei koettu l\u00f6ytyv\u00e4n apua arjen konkreettisiin tilanteisiin. T\u00e4lt\u00e4 osin suhde esihenkil\u00f6ty\u00f6n kuvaukseen selvent\u00e4isi tilanteita.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Uudistamassa vai uusintamassa \u2013 kysymys dialogisuudesta<\/em>\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Verme-keskustelujen luonteeseen kuuluu vapaamuotoisuus, mutta se ei silti voi olla rajatonta ja poukkoilevaa. On vaarana, ettei teoriatieto ole kohdallista ellei tavoite ole selke\u00e4 ja mik\u00e4li\u00a0 teoriatieto on ristiriidassa organisaation muiden keskeisten dokumenttien ja linjausten kanssa. Verme-toiminta voi uudistaa tai uusintaa organisaation toimintaa riippuen siit\u00e4, ketk\u00e4 dialogia k\u00e4yv\u00e4t. Mik\u00e4li dialogi j\u00e4\u00e4 vermeen osallistuvien v\u00e4liseksi sen vaikuttavuus j\u00e4\u00e4 mukana olevien henkil\u00f6iden keskeiseksi ellei dialogisuutta nosteta vermen oppimis- ja implementointiteemaksi. Dialogia voidaan k\u00e4yd\u00e4 my\u00f6s, esimerkiksi fasilitaattorin v\u00e4litt\u00e4m\u00e4n\u00e4, organisaation johdon ja toimijoiden kesken. Johdolla voi olla viesti\u00e4 tuotavana verme-ryhm\u00e4\u00e4n tai verme-ryhm\u00e4n viesti voidaan v\u00e4litt\u00e4\u00e4 organisaation johdolle.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Keskustelu valtasuhteista, olipa suunta mik\u00e4 tahansa, on v\u00e4ltt\u00e4m\u00e4tt\u00e4 l\u00e4sn\u00e4 organisaation toiminnassa. Sen h\u00e4ivytt\u00e4misell\u00e4 tai unohtamisella verme-toiminta j\u00e4\u00e4 voimassa olevien k\u00e4yt\u00e4nteiden uusintamiseen ja korkeintaan henkil\u00f6kohtaisiin muutoksiin. Organisaatiossa oli laaja ja vaativa kuvaus esihenkil\u00f6iden osaamisesta, jolloin sen avaaminen ja konkretisointi saattaisi kohentaa esihenkil\u00f6iden ajanhallinnan ja priorisoinnin parissa ilmenneit\u00e4 ongelmia.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Sis\u00e4piiriss\u00e4 vai ulkopuolella \u2013 kysymys klikkiytymisest\u00e4\u00a0\u00a0<\/em>\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Vermen periaatteisiin kuuluu vapaaehtoisuus, joka edellytt\u00e4\u00e4 tasapuolista viestint\u00e4\u00e4 kaikille potentiaalisille osallistujille. Vermeen osallistuminen on askel johonkin ryhm\u00e4\u00e4n ja sitoutuminen sen tavoitteisiin. Ei-osallistuminen on p\u00e4\u00e4t\u00f6s j\u00e4\u00e4d\u00e4 ulkopuolelle, syyst\u00e4 tai toisesta. Esimerkiksi tutkimuksen n\u00e4k\u00f6kulmasta on syyt\u00e4 olla yht\u00e4 kiinnostunut heist\u00e4, jotka eiv\u00e4t ole mukana kuin heist\u00e4, jotka ovat mukana vermess\u00e4.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Verme-ryhmien luominen on riippuvainen toiminnan tavoitteesta. Erilaisuus voi olla voimavara, mutta se voi my\u00f6s sulkea ulkopuolelle. Iso kysymys on kaiken kaikkiaan se, ketk\u00e4 organisaatiosta l\u00e4htev\u00e4t verme-toimintaan ja mill\u00e4 perustein. Keit\u00e4 j\u00e4\u00e4 ulkopuolelle ja mit\u00e4 siit\u00e4 seuraa, on organisaation kannalta t\u00e4rke\u00e4 ja mahdollisesti kauaskantoinen kysymys. Klikkiytymisell\u00e4 ja ulossulkemisella ei todenn\u00e4k\u00f6isesti kasvateta luottamusta eik\u00e4 organisaatiomy\u00f6nteist\u00e4 toimijuutta.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Raportoinnin pohdintaa<\/strong>\u00a0<\/h3>\r\n\r\n\r\n\r\n

Artikkelissa on sovellettu k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6l\u00e4ht\u00f6isen tutkimuksen raportointia, joka on ollut aika-ajoin vahvasti esill\u00e4 pohdittaessa ammattikorkeakouluissa teht\u00e4vist\u00e4 tutkimus- ja kehitt\u00e4mist\u00f6ist\u00e4 kirjoittamista (mm. Lambert & Vanhanen-Nuutinen 2010). Raportoinnille on tyypillist\u00e4 proseduraalinen rakenne ja parhaimmillaan todettiin olevan tilanne, jolloin kirjoittajina on useita eri n\u00e4k\u00f6kulmista hanketta tarkastelevaa kirjoittajaa. T\u00e4m\u00e4n raportin kohdalla kirjoittajat eiv\u00e4t olleet mukana miss\u00e4\u00e4n vaiheessa hankeen toteutuksessa, vaan tulivat mukaan vasta raportin kirjoittamiseen.\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

K\u00e4yt\u00e4nt\u00f6l\u00e4ht\u00f6isen tutkimuksen luotettavuuden kriteereiksi on ehdotettu kontekstin kuvauksen osuvuutta ja k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6-teoria-suhteen eheytt\u00e4. Tulosten yleist\u00e4minen ei k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6l\u00e4ht\u00f6isess\u00e4 tutkimuksessa ole tavoitteena, vaan pikemminkin on kyse k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00e4 palvelevista ja relevanteista tuloksista. (mm. Liljander 2012)\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Tutkimusaineiston hankinnassa, k\u00e4sittelyss\u00e4 ja raportoinnissa on noudatettu Tutkimuseettisen neuvottelukunnan (TENK) hyv\u00e4\u00e4 tieteellist\u00e4 k\u00e4yt\u00e4nt\u00f6\u00e4 koskevia ohjeita. Artikkelin kirjoittajat ja aineiston ker\u00e4\u00e4j\u00e4t ovat olleet osittain eri henkil\u00f6it\u00e4.\u00a0 Ryhm\u00e4 on sopinut vastuistaan, aineiston s\u00e4ilytt\u00e4misest\u00e4 ja k\u00e4ytt\u00f6oikeuksista kaikkien hyv\u00e4ksym\u00e4ll\u00e4 tavalla ja kohdeorganisaation ohjeistuksen mukaisesti.\u00a0\u00a0<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Kiit\u00e4mme Ty\u00f6suojelurahastoa esihenkil\u00f6iden vertaisryhm\u00e4mentorointihankkeen mahdollistamisesta.<\/p>\r\n

Kirjoittajat:<\/strong> KT Mervi Friman, H\u00e4meen ammattikorkeakoulu, mervi.friman@hamk.fi https:\/\/orcid.org\/0000-0001-8510-2775.<\/p>\r\n

KT Leena Nikander, H\u00e4meen ammattikorkeakoulu. https:\/\/orcid.org\/0000-0002-4754-6372<\/a><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

L\u00e4hteet<\/strong><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n