{"id":607,"date":"2022-10-26T16:02:38","date_gmt":"2022-10-26T13:02:38","guid":{"rendered":"https:\/\/verkkolehdet.jamk.fi\/ev-peda\/?p=607"},"modified":"2022-10-26T19:04:16","modified_gmt":"2022-10-26T16:04:16","slug":"tutkimusryhman-johtaminen-ulottuvuuksia-ja-osaamisalueita","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/verkkolehdet.jamk.fi\/ev-peda\/2022\/10\/26\/tutkimusryhman-johtaminen-ulottuvuuksia-ja-osaamisalueita\/","title":{"rendered":"Tutkimusryhm\u00e4n johtaminen \u2013 ulottuvuuksia ja osaamisalueita"},"content":{"rendered":"\r\n

Kirjoittaja: Krista Anttila<\/em><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\u00a0<\/strong><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

T\u00e4ss\u00e4 kirjoituksessa pyrin erittelem\u00e4\u00e4n tutkimusryhm\u00e4n johtamiseen liittyvi\u00e4 ulottuvuuksia ja osaamisalueita akateemisen kirjallisuuden ja omien ajatusteni pohjalta. Kyseist\u00e4 johtajuuden muotoa k\u00e4sittelevien tutkimusten m\u00e4\u00e4r\u00e4 on kasvussa (Browning, et.al., 2017), ja t\u00e4t\u00e4 lis\u00e4\u00e4ntynytt\u00e4 kiinnostusta selitt\u00e4v\u00e4t laajat globaalit muutokset, jotka ovat merkitt\u00e4v\u00e4sti vaikuttaneet korkeakoulujen asemaan ja rooliin yhteiskunnassa sek\u00e4 ns. \u201dakateemisen kapitalismin\u201d nousuun. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitetaan sit\u00e4, ett\u00e4 korkeakoulut eiv\u00e4t en\u00e4\u00e4 vain tee yhteisty\u00f6t\u00e4 yritysmaailman kanssa, vaan ne my\u00f6s itse toimivat yritysten tapaan esimerkiksi tuloksellisuuteen pyrkim\u00e4ll\u00e4 ja sit\u00e4 mittaamalla (esim. Degn, et.al, 2018; Hansson & M\u00f6nstead, 2008; Abreu, et.al, 2016; Rinne & Koivula, 2005; Hormiga, et.al., 2016; Lopez-Yanes & Altopiedi, 2015). Yritt\u00e4j\u00e4m\u00e4isen ajattelun lis\u00e4\u00e4ntyminen johtaa v\u00e4ist\u00e4m\u00e4tt\u00e4 kysymyksiin my\u00f6s johtamisen roolista tutkimustoiminnassa.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Tutkimusryhm\u00e4n johtamisesta puhutaan kuitenkin oppilaitoksissa viel\u00e4 varsin v\u00e4h\u00e4n, vaikka kyseisen roolin kautta ohjataan luovia asiantuntijoita, joiden johtaminen on tunnetusti vaativaa, mutta joiden ty\u00f6n tuloksista korkeakoulun tulos on (ainakin osin) riippuvaista. Vaikka korkeakoulumaailmassa johtamisen on aiemmin n\u00e4hty jopa h\u00e4iritsev\u00e4n tutkijoiden luovaa prosessia, taitavan johtamisen on kuitenkin selke\u00e4sti havaittu edist\u00e4v\u00e4n tutkimusty\u00f6n luovuutta ja tuloksellisuutta (esim. Harvey, Pettigrew & Ferlie, 2002; Hemlin & Olsson, 2011; S\u00f6derhjelm, et.al., 2018; Mumford, et.al., 2002). Tutkimusryhm\u00e4n johtajuus pit\u00e4\u00e4 sis\u00e4ll\u00e4\u00e4n teht\u00e4vi\u00e4, jotka painottuvat osin asioiden, osin ihmisten johtamiseen.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Asioiden johtaminen<\/strong><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Kirjallisuuden perusteella tutkimusryhm\u00e4n johtajan tulisi suhtautua tutkimusryhm\u00e4\u00e4ns\u00e4 kuin yritykseen (esim. Lopez-Yanes & Altopiedi, 2015; Stensaker & Benner, 2013). T\u00e4m\u00e4 tarkoittaa sit\u00e4, ett\u00e4 ryhm\u00e4ll\u00e4 pit\u00e4isi olla oma missio<\/strong> (miksi ollaan olemassa) ja visio<\/strong> (miksi halutaan tulla) sek\u00e4 ontologinen tai epistemologinen positio<\/strong>, tutkimuskysymys, traditio, viitekehys tai jokin ydinongelma, joka toimii kaiken tutkimustoiminnan pohjana ja samalla my\u00f6s rajauksena. Vaihtoehtoisesti ryhm\u00e4ll\u00e4 voi olla 3\u20135 tutkimusteemaa, jotka palvelevat samaa tarkoitusta mutta my\u00f6s mahdollistavat sis\u00e4ist\u00e4 monimuotoisuutta (Mumford, et.al., 2002; Mumford, 2000). N\u00e4iden perustavaa laatua olevien strategisten valintojen<\/strong> ansiosta ryhm\u00e4lle (ja sen yksitt\u00e4isille j\u00e4senille) kehittyy oma selke\u00e4 ydinosaaminen ja -identiteetti ja ryhm\u00e4n ty\u00f6st\u00e4 on mahdollista ajan mittaan muodostua uusi, kokonaan uusi tutkimussuuntaus tai -haara (Degn, et.al., 2017). Tutkimusryhm\u00e4n visiota toteutetaan muidenkin strategisten valintojen kautta. T\u00e4llaisia ovat mm. julkaisustrategian, rahoitusstrategian, kouluttamisstrategian sek\u00e4 tiedeyhteis\u00f6n ja laajemman yhteiskunnan palvelemiseen liittyv\u00e4t valinnat (Lindgreen et.al., 2019).<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Tutkimusryhm\u00e4n visiota tavoitellaan valitsemalla kiinnostuksen kohteiksi vision ja tutkimusstrategian suuntaisia teemoja, jotka ovat mielell\u00e4\u00e4n laadultaan sellaisia, ett\u00e4 ne johtavat uusiin tutkimusavauksiin (Lindgreen et.al., 2019). Tutkimusryhm\u00e4n johtajalla tulisi olla strategista silm\u00e4\u00e4 tieteellisest\u00e4 kirjallisuudesta ja toimintaymp\u00e4rist\u00f6st\u00e4 nouseville tutkimusideoille<\/strong>, joskin liiallinen fokusoiminen varsinkin ajankohtaisiin teemoihin voi osoittautua lyhytn\u00e4k\u00f6iseksi ja vied\u00e4 resursseja pitk\u00e4kestoisen \u00e4lyllisen p\u00e4\u00e4oman kertymiselt\u00e4 (Harvey, Pettigrew & Ferlie, 2002). Ryhm\u00e4l\u00e4isten sitoutumista tutkimusideoihin lis\u00e4\u00e4 niihin liittyv\u00e4n p\u00e4\u00e4t\u00f6ksenteon jakaminen<\/strong> – se, ett\u00e4 osallistujat\/tutkijat voivat vaikuttaa siihen, mit\u00e4 aiheita tai teemoja tutkitaan ja miten ja mik\u00e4 on tutkijoiden rooli kulloisessakin tutkittavassa kokonaisuudessa (Mumford, 2000). Tutkimusaiheista rakennetaan tutkimushankkeita, mik\u00e4 vaatii ryhm\u00e4n vet\u00e4j\u00e4lt\u00e4 hankerahoituksen hakemiseen liittyv\u00e4\u00e4 tietoutta<\/strong>, hankehakemusten kirjoittamiseen liittyv\u00e4\u00e4 osaamista<\/strong> sek\u00e4 n\u00e4it\u00e4 t\u00e4ydent\u00e4v\u00e4\u00e4 tieteellist\u00e4 kielitaitoa<\/strong> (Hormiga, et.al., 2016).<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Jos hanke saa rahoituksen, siihen tarvitaan tutkijoita joko korkeakoulun sis\u00e4lt\u00e4 tai sen ulkopuolelta. Onnistunut rekrytointi<\/strong> on er\u00e4s t\u00e4rkeimmist\u00e4 tutkimusryhm\u00e4n tuottavuutta ja suorituskyky\u00e4 m\u00e4\u00e4ritt\u00e4vist\u00e4 tekij\u00f6ist\u00e4 ja siksi t\u00e4rke\u00e4 ryhm\u00e4n johtajan osaamisalue. Tutkijat tulisi, mik\u00e4li mahdollista, valita strategisesti siten, ett\u00e4 tulokkaiden luovat kyvyt, sis\u00e4ll\u00f6lliset ja menetelm\u00e4lliset osaamiset, tutkimukselliset tavoitteet sek\u00e4 persoonalliset ominaisuudet t\u00e4ydent\u00e4isiv\u00e4t muuta tiimi\u00e4 ja edist\u00e4isiv\u00e4t uuden tiedon synnytt\u00e4mist\u00e4. T\u00e4m\u00e4 tiimin sis\u00e4inen monimuotoisuus puolestaan vaatii tiimin vet\u00e4j\u00e4lt\u00e4 kyky\u00e4 koordinoida<\/strong> ty\u00f6skentely\u00e4 yhteiseen suuntaan (Harvey, Pettigrew & Ferlie, 2002; Mumford, 2000; Mumford, et.al., 2002; Bland & Ruffin, 1992; Weggeman & Groeneweld, 2005).<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Johtajan onkin tarpeen k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 aikaa yhteisen tavoite- ja tahtotilan hahmottelemiseen, ja t\u00e4h\u00e4n h\u00e4n tarvitsee hyvi\u00e4 (et\u00e4)viestint\u00e4- ja kokoustaitoja<\/strong> sek\u00e4 alustoja<\/strong>, joilla ideoita ja tietoa voidaan jakaa ehk\u00e4 eri maissakin toimivien tutkijoiden kesken (Lindgreen et.al., 2019). Koska tutkimustoiminnassa p\u00e4\u00e4sy informaatioon on keskeisen t\u00e4rke\u00e4\u00e4, johtajan (ja tiimil\u00e4isten) tulee huolehtia sen tuomisesta ryhm\u00e4\u00e4n esimerkiksi kansallisesti tai kansainv\u00e4lisesti verkostoitumalla (Weggeman & Groeneweld, 2005; Verbree, 2014), opiskelemalla, tai muutoin jatkuvasti omaa asiantuntemusta kehitt\u00e4m\u00e4ll\u00e4. Tiimin synnytt\u00e4m\u00e4\u00e4 uutta tietoa pit\u00e4isi tietenkin my\u00f6s jakaa ulosp\u00e4in. Ilmeisin v\u00e4line t\u00e4h\u00e4n on luonnollisestikin julkaiseminen <\/strong>ja siihen liittyv\u00e4 osaaminen. Akateemisen toimijan tulisi my\u00f6s osallistua yhteiskunnalliseen vaikuttamiseen ja t\u00e4ss\u00e4 teht\u00e4v\u00e4ss\u00e4 avuksi ovat kirjoittamisosaaminen, esiintymistaidot, median k\u00e4sittelyyn<\/strong> liittyv\u00e4 osaaminen, ja vaikkapa sosiaalisen median hy\u00f6dynt\u00e4miseen liittyv\u00e4t taidot, joilla kaikilla viestit\u00e4\u00e4n tiimin toiminnan tuloksista ja tulevaisuuden projekteista.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Ryhm\u00e4n kokonaisvisiota tavoitellaan erilaisia tulos-, laatu- ja etenemistavoitteita asettamalla eli tavoitteilla johtamalla<\/strong>. Tutkimusalasta riippuen erilaiset yksil\u00f6lle tai tiimille asetetut tavoitteet kuten deadlinet, standardit, vastuuttamiset tai kilpailija-analyysit soveltuvat tutkijoiden johtamiseen, sill\u00e4 ne kannustavat jatkuvaan oppimiseen, kehittymiseen, itsens\u00e4 ylitt\u00e4miseen ja korkeaan laatuun. Jotta luovuus ei tukahtuisi, tavoitteet tulisi ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4 suuntaa antaviksi ja v\u00e4ljiksi ja palautteen tulisi kohdistua k\u00e4yt\u00f6ss\u00e4 oleviin tutkimusstrategioihin ja -prosesseihin varsinaisten lopputuotosten sijasta (Mumford, 2000; Mumford, et.al., 2002). Tuloksellisuuden kannalta eduksi on siis j\u00e4m\u00e4kk\u00e4 johtajuus, jossa yhdistyv\u00e4t yht\u00e4\u00e4lt\u00e4 selke\u00e4t, yhdess\u00e4 asetetut tavoitteet, strategiset valinnat ja visiot, toisaalta taas yksil\u00f6llist\u00e4 vapautta mahdollistavat luovat avaukset ja kokeilut (Bland & Ruffin, 1992; Harvey, Pettigrew & Ferlie, 2002; vrt. Mumford, et.al., 2002).<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Tutkimusprojektien johtaminen vaatii tutkimusryhm\u00e4n vet\u00e4j\u00e4lt\u00e4 luonnollisesti my\u00f6s projektijohtamisen taitoja<\/strong>, taloushallinnollista osaamista<\/strong> sek\u00e4 raportointiin<\/strong> liittyvi\u00e4 tietoja ja taitoja. My\u00f6s palkitseminen <\/strong>on t\u00e4rke\u00e4 tutkimusryhm\u00e4n johtajan osaamisalue tutkijoiden sis\u00e4isen motivaation ohjaamiseksi ja yll\u00e4pit\u00e4miseksi. Siin\u00e4 voidaan k\u00e4ytt\u00e4\u00e4 hieman poikkeavampiakin tapoja; stimuloivien kollegoiden kanssa ty\u00f6skentelemisen mahdollistaminen, ajan antaminen uudenlaisen erityisosaamisen kehitt\u00e4miseksi, julkinen ammatillinen tunnustus tai vaikkapa teht\u00e4v\u00e4n muodossa annetun luottamuksen ilmaisu koetaan usein omaa luovuutta sek\u00e4 asiantuntijaidentiteetti\u00e4 vahvistavaksi. Tiimitasoinen palkitseminen saattaa my\u00f6s olla toimiva ratkaisu, jos se samanaikaisesti sidotaan tiedon jakamiseen ryhm\u00e4n sis\u00e4ll\u00e4 (Bland & Ruffin, 1992; Ladyshevski & Flavell, 2011; Hemlin & Olsson, 2011; Mumford, 2000; Mumford, et.al., 2002; Weggeman & Groeneweld, 2005; Verbree, 2014).<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Ihmisten johtaminen<\/strong><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Tutkimusryhm\u00e4n johtaminen vaatii asioiden johtamisen lis\u00e4ksi ihmisten johtamista, niin tiimin sis\u00e4puolella kuin sen ulkopuolellakin. Sosiaalisen p\u00e4\u00e4oman synnytt\u00e4minen muiden tutkijoiden ja tutkimusryhmien keskuudessa on er\u00e4s tutkimusryhm\u00e4n johtajan t\u00e4rkeimmist\u00e4 vastuista ja t\u00e4h\u00e4n h\u00e4n tarvitsee sosiaalista \u00e4lykkyytt\u00e4 ja suostuttelu- ja neuvottelutaitoja<\/strong> kuten arviointikyky\u00e4, joustavuutta ja viisautta ideoiden myymisess\u00e4 omille tutkijoille, rahoittajille ja muille intressitahoille (Mumford, et.al, 2002; Verbree, 2014). Lis\u00e4ksi verkostoitumalla<\/strong> eri toimijoiden kanssa paitsi korkeakoulun sis\u00e4ll\u00e4 my\u00f6s ulkopuolella, muihin tieteellisiin ja ei-tieteellisiin toimijoihin johtaja luo ryhm\u00e4lle tunnettuutta, joka lis\u00e4\u00e4 sen mahdollisuuksia tutkimusrahoituksen saamiseen. Tunnettuus mahdollistaa my\u00f6s tutkimusinnovaatioiden helpomman kaupallistamisen, onhan se usein riskialtista ja rahoittajien kannalta ep\u00e4varmaa. Taitavimmille tutkijoille onkin mahdollista luoda hyv\u00e4 tasapaino tieteellisen innovoinnin ja kaupallistamisen v\u00e4lille (Elkins & Keller, 2003; Mumford, et.al., 2002)<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Tiimin sis\u00e4ll\u00e4 tapahtuva esimiesty\u00f6 kannattelee ty\u00f6skentelyprosessin sosiaalista ulottuvuutta kohti visiota. T\u00e4rke\u00e4\u00e4 johtamisty\u00f6ss\u00e4 on eritoten se, ett\u00e4 johtaminen ei nojaudu pelkk\u00e4\u00e4n asemaan tai perustu yhdenmukaistavaan tai manageriaaliseen toimintatapaan (Harvey, Pettigrew & Ferlie, 2002; S\u00f6derhjelm, et.al., 2018; Mumford, et.al., 2002; Weggeman & Groeneweld, 2005). Tutkimustoiminnan (et\u00e4)johtamiseen soveltuukin parhaiten avoin, karismaattisen ja transformationaalisen johtajuuden<\/strong> ominaispiirteit\u00e4 ilment\u00e4v\u00e4 l\u00e4hestymistapa (Elkins & Keller, 2003; Goel & G\u00f6ktepe-Hulten, 2018; Bentham, 2021). <\/a>Tiimin johtajan kyky ja halu avoimeen tiedon ker\u00e4\u00e4miseen, jakamiseen ja prosessointiin, uusien l\u00e4hestymistapojen ja menetelmien kokeiluun sek\u00e4 analogioiden ja anomalioiden havainnointiin synnytt\u00e4\u00e4 tiimiss\u00e4 uusia ideoita ja luovia tutkimusavauksia (Harvey, Pettigrew & Ferlie, 2002). T\u00e4llaisen \u00e4lyllisesti haastavan ty\u00f6ymp\u00e4rist\u00f6n <\/strong>luominen lis\u00e4ksi paitsi innostaa ja stimuloi tutkijoita, my\u00f6s kohottaa ryhm\u00e4n toiminnan \u00e4lyllist\u00e4 tasoa, tutkimuksellista laatua ja tuloksellisuutta (Elkins & Keller, 2003; Hemlin & Olsson, 2011; Mumford, et.al., 2012; Bland & Ruffin, 1992; Louis et.al., 2007).<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Tutkimusryhm\u00e4n johtajan on tarpeen omata my\u00f6s ryhm\u00e4ytt\u00e4misen <\/strong>taitoja ja luovien yksil\u00f6iden autonomiaa vaalien synnytt\u00e4\u00e4 ryhm\u00e4\u00e4n yhteenkuuluvuuden ja yhdess\u00e4 tekemisen tunnetta (Mumford, 2000; Mumford, et.al., 2002). T\u00e4m\u00e4 voi tapahtua vaikkapa osallistamalla ty\u00f6h\u00f6n my\u00f6s aloittelijoita, esimerkiksi tohtoriopiskelijoita tai maisteriopiskelijoita, jotka ratkovat aitoja ongelmia kokeneempien mukana ja saavat samalla ohjausta ty\u00f6lleen. Aloitteleville tutkijoille t\u00e4m\u00e4nkaltainen osallistuva toiminta on avuksi tutkijaksi kasvamisessa, oman tutkimusnichen paikantamisessa ja\/tai tarkentamisessa; tutkimusryhm\u00e4n johtajalle taas opiskelijoiden ty\u00f6skentelyn ohjaaminen on t\u00e4rke\u00e4 omaa tutkijauraa vahvistava kokemus (Degn, et. al., 2017; Browning, et. al. 2017; Hemlin & Olsson, 2011)<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Johtaja tukee tiimin j\u00e4senten yksil\u00f6llisten tavoitteiden saavuttamista erilaisia ohjaustekoja tekem\u00e4ll\u00e4. <\/strong>K\u00e4yt\u00e4nn\u00f6ss\u00e4 t\u00e4m\u00e4 tarkoittaa kysymysten esitt\u00e4mist\u00e4, kyseenalaistamista tai vaikkapa j\u00e4sentely- ja priorisointiprosessien fasilitointia; tutkimuksen johtaminen ja johtajan sis\u00e4ll\u00f6llinen asiantuntemus kytkeytyy n\u00e4in tutkijana kasvamisen prosessiin. Johtaja edist\u00e4\u00e4 tutkijana kasvamista my\u00f6s toimimalla roolimallina<\/strong> ja viestim\u00e4ll\u00e4 laatutasosta ja toimintatavoista, jollaisia tutkijalta odotetaan (Evans, 2012; 2014; Hemlin & Olsson, 2011; Kezar & Lester, 2009; c.f. Mumford, et.al., 2002). Lis\u00e4ksi tutkimusryhm\u00e4n johtaja edist\u00e4\u00e4 luovuutta huomioimalla yksil\u00f6llisi\u00e4 tarpeita eli antamalla tutkijoiden organisoida ty\u00f6skentelytapansa itselleen sopivalla tavalla, mahdollistamalla autonomiaa ja yksinoloa uusien ideoiden synnytt\u00e4miseksi ja v\u00e4hent\u00e4m\u00e4ll\u00e4 rutiiniluonteisten teht\u00e4vien m\u00e4\u00e4r\u00e4\u00e4 (Mumford, 2000; Mumford, et.al., 2002). Kaikki t\u00e4m\u00e4 vaatii ryhm\u00e4n johtajalta psykologista silm\u00e4\u00e4 ja yksil\u00f6ohjaustaitoja.<\/strong><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Jotta ohjausteoista olisi aidosti hy\u00f6ty\u00e4 ja luovasta ty\u00f6st\u00e4 ylip\u00e4\u00e4t\u00e4\u00e4n syntyisi tuloksia, tiimin (et\u00e4)johtajan on kyett\u00e4v\u00e4 luomaan ryhm\u00e4\u00e4n psykologista turvallisuutta <\/strong>eli kokemusta siit\u00e4, ett\u00e4 tiimi on turvallinen paikka ideoida, kokeilla ja tehd\u00e4 virheit\u00e4 (Edmondson, 1999; Bentham, 2021). T\u00e4ss\u00e4 tiimin vet\u00e4j\u00e4n valmentava johtamistyyli, johtajana<\/strong> kasvamisen vaihe <\/strong>(esim.Lord & Hall, 2005), omat reaktiot ja kyky johtaa itse\u00e4\u00e4n<\/strong> ja tunnereaktioitaan on ensiarvoisen t\u00e4rke\u00e4\u00e4, asettaahan johtaja pitk\u00e4lti tiimille sen tunneilmaston ja k\u00e4ytt\u00e4ytymisen tason. Koska psykologinen turvallisuus mahdollistaa luovuutta ja synnytt\u00e4\u00e4 halua tehd\u00e4 yhteisty\u00f6t\u00e4 (Edmondson, 1999; Mumford, 2000), ryhm\u00e4n sis\u00e4ll\u00e4 tapahtuvaa keskin\u00e4ist\u00e4 kilpailua olisi hyv\u00e4 v\u00e4ltt\u00e4\u00e4; kilpailu muiden oman alan tutkimusryhmien kanssa taas voi olla motivoivakin asia. Samasta syyst\u00e4 my\u00f6s oikeudenmukaisuus ja tutkimuseettinen osaaminen<\/strong> esimerkiksi kirjoittajuuteen tai ideoiden omistajuuteen liittyen on t\u00e4rke\u00e4\u00e4, sill\u00e4 muiden ideoiden \u201dkaappaamisen\u201d salliminen tiimiss\u00e4 heikent\u00e4\u00e4 psykologista turvallisuutta. Tietoisuus eettisten valintojen merkityksest\u00e4 on t\u00e4rke\u00e4\u00e4 my\u00f6s ryhm\u00e4n ty\u00f6n uskottavuuden ja maineen kannalta (Louis, et.al., 2007).<\/p>\r\n

Yhteenveto<\/strong><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

Edell\u00e4 on k\u00e4yty l\u00e4pi muutamia tutkimuskirjallisuuden esille nostamia johtajan osaamisalueita. Arjessa t\u00e4rke\u00e4ss\u00e4 roolissa lienee my\u00f6s monimuotoisuus- ja kansainv\u00e4lisyysosaaminen<\/strong>, koostuvathan tutkimusryhm\u00e4t usein henkil\u00f6ist\u00e4, jotka voivat edustaa erilaisia kulttuureja, uskontoja, sukupuolia ja kansallisuuksia. Samalla tavoin keskeisen t\u00e4rkeit\u00e4 ovat my\u00f6s ty\u00f6hyvinvoinnista huolehtimisen<\/strong>, kuten ty\u00f6uupumuksen ja masennuksen tunnistamisen, rooliristiriitojen purkamisen ja ty\u00f6n \u201djumittamisen\u201d tai ep\u00e4onnistumisen her\u00e4tt\u00e4mien tunteiden kannattelemisen taidot. T\u00e4t\u00e4 kaikkea sitoo yhteen johtajana<\/strong> kasvaminen <\/strong>(esim.Lord & Hall, 2005; Avolio & Gardner, 2005), jossa keski\u00f6ss\u00e4 on paitsi johtajan taitojen, identiteetin ja itsetuntemuksen lis\u00e4\u00e4minen, my\u00f6s johtajan mielen joustavuuden harjoittaminen. Itsen johtamisen kyvyn vahvistuessa heikosta johtajuudesta kumpuavien haitallisten ryhm\u00e4ilmi\u00f6iden syntymisen todenn\u00e4k\u00f6isyys v\u00e4henee ja hyvinvointi ryhm\u00e4ss\u00e4 todenn\u00e4k\u00f6isesti lis\u00e4\u00e4ntyy. Kuvio 1 esitt\u00e4\u00e4 kirjallisuuden ja omien ajatusteni perusteella hahmoteltuja tutkimusryhm\u00e4johtamisen liittyvi\u00e4 ulottuvuuksia ja osaamisalueita, ja kuvion keski\u00f6ss\u00e4 on johtajuus, jota luonnehtii transformationaalisuus<\/strong> ja oman ja toisten oppimisen johtaminen<\/strong>.<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

\"\"\r\n
Kuvio 1.<\/strong> Tutkimusryhm\u00e4n johtamisen ulottuvuuksia ja niihin liittyvi\u00e4 osaamisalueita<\/figcaption>\r\n<\/figure>\r\n\r\n\r\n\r\n

 <\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

L\u00e4hteet:<\/strong><\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

    \r\n
  • Abreu, M., Demirel, P., Grinevich, V. & Kataz-\u00d6zkan, M. (2016) Entrepreneurial activities in research-intensive and teaching-led universities. Small Bus Econ<\/em> Vol. 47, pp. 695-717. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Avolio, B.J. & Gardner, W.L. (2005) Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. The Leadership Quarterly<\/em>. Vol. 16, s. 315\u2013338. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Bentham, K. (2021) The impact of leadership and management on remote workers: everyday tips for success, not just during a pandemic (Covid 19). i-manager\u2019s Journal on Management.\u00a0 <\/em>Vol. 15, No. 3, pp. 1-6. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Bland, C.J. & Ruffin, M.T. (1992) Characteristics of a Productive Research Environment: Literature Review. Academic Medicine. <\/em>Vol. 67, No. 6, pp. 385-397. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Browning, L., Thompson, K. & Dawson, D. (2017) From early career researcher to research leader: survival of the fittest? Journal of Higher Education Policy and Management. <\/em>Vol. 39, No.4, pp. 361-377. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Degn, L., Franssen, T., S\u00f6rensen, M.P., de Rijcke, S. (2018) Research groups as communities of practice\u2014a case study of four high-performing research groups, High Educ<\/em>. Vol. 76, 231\u2013246. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Edmondson, A. (1999) Psychological Safety and Learning Behaviors in Work Teams. Administrative Science Quarterly<\/em>. Vol. 44, pp. 350-383. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Elkins, T. & Keller, R. (2003) Leadership in research and development organizations: A literature review and conceptual framework. The Leadership Quarterly.<\/em> Vol. 14, pp. 587-606. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Evans, L. (2012) Leadership for Leader Development: What Research Leaders Need to Know and Understand. Educational Management Administration & Leadership.<\/em> Vol. 40, Iss. 4, pp. 423-435. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Evans, L. (2014) What is effective research leadership? A research-informed perspective. Higher Education Research & Development.<\/em> Vol. 33, Iss.1, pp. 46-58. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Goel, R. K. & G\u00f6ktepe\u00b4-Hulten, D. (2018) Academic leadership and commercial activities at research institutes: German evidence. Manage Decis Econ.<\/em> Vol. 39, pp. 601\u2013609. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Hansson, F. & M\u00f6nsted, M. (2008). Research leadership as entrepreneurial organizing for research, High Educ. <\/em>Vol. 55, 651\u2013670. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Harvey, J., Pettigrew, A. & Ferlie, E. (2002) The determinants of research group performance: towards mode 2? Journal of Management Studies. <\/em>Vol.39, Iss. 6, pp. 747-774. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Hemlin, S. & Olsson, L. (2011) Creativity-Stimulating Leadership: A Critical Incident Study of Leaders\u2019 Influence on Creativity Research Groups. Creativity and Innovation Management<\/em>. Vol. 20, No. 1, pp. 49-58. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Hormiga, E., de Saa-Perez, P., Diaz-Diaz, N.L., Ballesteros-Rodriguez, J.L. & Aguiar-Diaz, I. (2017) The influence of entrepreneurial orientation on the performance of academic research groups: the mediating role of knowledge sharing, J Technol Transf.\u00a0<\/em> Vol. 42, 10\u201332. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Kezar, A. & Lester, J. (2009) Supporting Faculty Grassroots Leadership. Res High Educ<\/em> Vol. 50, pp. 715-740. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Ladyshevski, R. & Flavell, H. (2011) Transfer of Training in an Academic Leadership Development Program for Program Coordinators. Educational Management Administration & Leadership. <\/em>Vol. 40, Iss. 1, pp. 127-147. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Lindgreen, A., Di Benedetto, C.A., Brodie, R.J. & Naud\u00e9, P. (2019). How to build great research groups, Industrial Marketing\u00a0Management<\/em>. Vol. 81, pp. 1-13. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Lopez-Yanez, J. & Altopiedi, M. (2015) Evolution and social dynamics of acknowledged research groups. High Educ.<\/em> Vol. 70, pp. 629-647. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Lord, R.G. & Hall, R.J. (2005) Identity, deep structure, and development of leadership skill. The Leadership Quarterly.<\/em> Vol. 16, s. 591-615. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Louis, K.S., Holdsworth, J.M., Anderson, M.S. & Campbell, E.G. (2007) Becoming a Scientist. The Effects of Work-Group Size and Organizational Climate. The Journal of Higher Education<\/em>. Vol. 78, No. 3, pp. 311-336. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Mumford, M. (2000) Managing creative people: strategies and tactics for innovation. Human Resource Management Review.<\/em> Vol. 10, No. 3, pp. 313-351. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Mumford, M.D., Scott, G.M., Gaddis, B. & Strange, J.M. (2002)\u00a0Leading creative people: Orchestrating expertise and relationships.\u00a0The Leadership Quarterly. <\/em>Vol. 13, pp. 705\u2013750. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Rinne, R. & Koivula, J. (2005) The Changing Place of the University and a Clash of Values. The Entrepreurial University in the Knowledge Society. A Review of Literature. Higher Education Management and Policy.<\/em> Vol. 17, No. 3, pp. 91-123. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Stensaker, B. & Benner, M. (2013) Doomed to be Entrepreneurial: Institutional Transformation or Institutional Lock-Ins of \u2018New\u2019 Universities? Minerva.<\/em> Vol. 51, pp. 399-416. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • S\u00f6derhjelm, T., Bj\u00f6rklund, C., Sandahl, C. & Bolander-Laksov, K. (2018) Academic leadership: management of groups or leadership of teams? A multiple case-study on designing and implementing a team-based development programme for academic leadership. Studies in Higher Education.<\/em> Vol. 43, No. 2, pp. 201-216. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Verbree, M., Horlings, E., Groenewegen, P., Van der Weijden, I., & van den Besselaar, P. (2015). Scientometrics. <\/em>Organizational factors influencing scholarly performance: a multivariate study of biomedical research groups. Vol. 102, pp. 25\u201349. \r\n\r\n<\/li>\r\n
  • Weggeman, M.P. & Groeneweld, M.J. (2005) Applying the business excellence model to a research organization. Research technology management.<\/em> Vol. 48, Iss. 4, pp. 9\u201313.<\/li>\r\n<\/ul>\r\n\r\n\r\n\r\n

    Kirjoittaja:<\/strong> Krista Anttila ty\u00f6skentelee Jyv\u00e4skyl\u00e4n ammattikorkeakoulussa johtamisen tutkijana. (krista.anttila@jamk.fi)<\/p>\r\n\r\n\r\n\r\n

    Kuva: <\/strong>Unsplash<\/p>\r\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Kirjoittaja: Krista Anttila \u00a0 T\u00e4ss\u00e4 kirjoituksessa pyrin erittelem\u00e4\u00e4n tutkimusryhm\u00e4n johtamiseen liittyvi\u00e4 ulottuvuuksia ja osaamisalueita akateemisen kirjallisuuden ja omien ajatusteni pohjalta. Kyseist\u00e4 johtajuuden muotoa k\u00e4sittelevien tutkimusten m\u00e4\u00e4r\u00e4 on kasvussa (Browning, et.al., 2017), ja t\u00e4t\u00e4 lis\u00e4\u00e4ntynytt\u00e4 kiinnostusta selitt\u00e4v\u00e4t laajat globaalit muutokset, jotka ovat merkitt\u00e4v\u00e4sti vaikuttaneet korkeakoulujen asemaan ja rooliin yhteiskunnassa sek\u00e4 ns. \u201dakateemisen kapitalismin\u201d nousuun. T\u00e4ll\u00e4 tarkoitetaan […]<\/p>\n","protected":false},"author":11,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_relevanssi_hide_post":"","_relevanssi_hide_content":"","_relevanssi_pin_for_all":"","_relevanssi_pin_keywords":"","_relevanssi_unpin_keywords":"","_relevanssi_related_keywords":"","_relevanssi_related_include_ids":"","_relevanssi_related_exclude_ids":"","_relevanssi_related_no_append":"","_relevanssi_related_not_related":"","_relevanssi_related_posts":"","_relevanssi_noindex_reason":"","footnotes":""},"categories":[4],"tags":[98,99,97],"class_list":["post-607","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-pedagogy-in-practice","tag-johtaminen","tag-korkeakoulut","tag-tutkimusryhmat"],"acf":false,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/verkkolehdet.jamk.fi\/ev-peda\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/607","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/verkkolehdet.jamk.fi\/ev-peda\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/verkkolehdet.jamk.fi\/ev-peda\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/verkkolehdet.jamk.fi\/ev-peda\/wp-json\/wp\/v2\/users\/11"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/verkkolehdet.jamk.fi\/ev-peda\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=607"}],"version-history":[{"count":8,"href":"https:\/\/verkkolehdet.jamk.fi\/ev-peda\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/607\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":620,"href":"https:\/\/verkkolehdet.jamk.fi\/ev-peda\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/607\/revisions\/620"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/verkkolehdet.jamk.fi\/ev-peda\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=607"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/verkkolehdet.jamk.fi\/ev-peda\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=607"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/verkkolehdet.jamk.fi\/ev-peda\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=607"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}