Johtaja tarvitsee kriittisiä alaisia
Miksi johtajat tarvitsevat kriittistä palautetta? Blogikirjoituksessa kuvataan, millaisia myönteisiä vaikutuksia kritiikillä on organisaation menestykseen, ja se antaa perusteet ymmärtää kriittisten alaisten merkityksen. Kirjoituksessa pohditaan myös ihmisen virheajattelua ja annetaan esimiehille toimintaohjeita.
Johtajien tulisi aktiivisesti kaivaa ja etsiä kriittistä palautetta. Kriittisellä palautteella tarkoitetaan tässä yhteydessä perusteltua kannanottoa, joka kohdistuu johtajan päätöksiin ja/tai toimenpiteisiin, joista ollaan eri mieltä. Kriittisyyttä voidaan kuvata tässä yhteydessä kielteiseksi kannanotoksi ja omaksi analyyttiseksi ajatteluksi, joka sisältää asioiden suhteuttamisen, arvioinnin ja keskustelun taitoa.
Tourish ja Robson (2003) toteavat, että organisaatiossa johtajat pitävät tutkimusten mukaan kriittistä palautetta sopimattomana. Siellä saattaa jopa vallita rankaiseva kulttuuri, vaikka kriittinen palaute olisi elintärkeää organisaation tuloksellisuudelle. Organisaatioissa, joissa ei hyödynnetä kriittistä palautetta, johtajien päätöksenteon laatu kärsii. (Tourish & Robson 2003.) Tutkimuksen Nutt (1999) mukaan jopa puolet johdon päätöksistä epäonnistuu. Taustalla on johtajien halu päättää yksin sen sijaan, että he etsisivät etsi vaihtoehtoisia ratkaisuja yhdessä alaisten kanssa.
Puolustamme itseämme epärationaalisesti
Gino (2016) toteaa, että ihmiset etäännyttävät itsensä henkilöistä, jotka ovat antaneet kriittistä palautetta ja ovat vähemmän vuorovaikutuksessa niiden kanssa, joiden palaute ei ole yhdenmukainen heidän oman käsityksensä kanssa. Palaute koetaan uhkana itseä kohtaan ja omaa organisatorista asemaa kohtaan. Tällainen toiminta on järjetöntä, koska lopulta se halvaannuttaa organisaatiota.
Ihminen on perustaltaan koodattu puolustamaan itseään, joten on luonnollista, että pyrimme jättämään huomiotta kriittisen palautteen. Jos tämän tiedostaa, luulisi, että olemme erittäin halukkaita saamaan kriittistä palautetta. Omat ajatukset ja tunteet pitäisi heittää sivuun.
Haastajat ovat hyödyllisiä
Emme näe itseämme kuten muut näkevät. Toisaalta, jos johtajat tekevät päätöksiä vain omien näkemystensä perusteella, he eivät välttämättä onnistu tekemään parasta päätöstä. Johtaja, joka kerää dialogin avulla erilaista kriittistä palautetta ja infoa ympärillään olevilta ihmisiltä, tekee todennäköisemmin organisaation kannalta tuloksellisia päätöksiä. Ajoissa saatu ja ymmärretty palaute omista virheellisistä ajatuksista, omista heikkouksista ja huonoista päätöksistä ovat siis erittäin merkityksellisiä organisaation tehokkuudelle ja hyvinvoinnille.
Esimiehen työkuvaan tulisi vahvemmin linkittää oppijan ja tutkijan roolit. Vain kyseenalaistamalla oma ajatusmalli voi nähdä ja luoda uutta. Kriittisellä palautteella, jossa omat uskomukset ja olettamukset haastetaan, voidaan synnyttää uusia ideoita ja rakentaa innovaatioita.
Kysy ja kiitä – älä irtisano
Hyvässäkin organisaatiossa ihmiset saattavat pelätä antaa palautetta, jos tietävät johdon ajattelevan eri tavalla. Esimies saa päivittäin kysyä itseltään ja alaisiltaan: ”Miten minä olen onnistunut? Mitä minä voisin tehdä toisin?” Jos organisaatiossa vallitsee luottamuskulttuuri, saat avointa ja suoraa palautetta. Tämä edellyttää esimieheltä hyviä sosiaalisia taitoja, jotta saisi tärkeän kriittisen palautteen tiedoksi.
Kriittinen palaute väärinymmärretään organisaatiossa, joissa ei ole luottamusta. Tällöin on syytä edetä päivä päivältä ja rakentaa ensin hitaasti hyvää luottamusperustaa. Kuten Nutt (1999) toteaa, esimerkillinen johtaja määrittää palautteen antamisen kulttuurin. Ylimmällä johdolla on siis valta ja vastuu palaute- ja luottamuskulttuurista.
Kriittisestä palautteesta tulisi kiittää ennemminkin kuin miettiä, miten pääsisi palautteen antajasta eroon. Vain hyväksymällä sen, että tarvitsemme ajatustemme ja päätöstemme haastajia, voimme lopulta kehittyä ihmisinä ja voittaa organisaationa.
Totuuden puhujalla tulisi olla yösija
Tarvitsemme organisaatioissa hyviä päätöksiä, joita on mahdollista tehdä vain hyödyntämällä kaikkien työntekijöiden osaamista ja näkökulmia. Johtajalla ei välttämättä ole paras tieto kaikissa tilanteissa. Hänen on järkevää kyseenalaistaa oma näkemyksensä, jos ympärillä kaikki muut ovat eri mieltä.
Yes- miehet ja -naiset tai sulavasti esimiehen ajatuksia myötäilevät työntekijät taannuttavat organisaation kehityksen. Tarvitsemme esimiehiksi sellaisia henkilöitä, joilla on riittävän hyvä itsetunto ottamaan vastaan kriittistä palautetta ja hyödyntämään sitä. Kun esimies antaa myös itse perusteltua kriittistä palautetta alaisilleen, hän toimii esimerkillisesti.
Jos kriittinen palaute ymmärretään uhkana eikä kehittymisen mahdollisuutena, se johtaa osaltaan organisaatiokulttuuriin, jossa epäluottamus, pelko ja sairaslomat ovat arkipäivää. Tarvitsemme organisaatioihin johtajia, jotka hyväksyvät sen julman totuuden, etten ole niin hyvä kuin itse luulen olevani. Kriittisen rakentavan palautteen antajaa pitäisi palkita ja hänen pitäisi voida nukkua yönsä rauhassa.
Sami Kalliomaa, KTT, yliopettaja, Liiketalouden yksikkö, Jyväskylän ammattikorkeakoulu, sami.kalliomaa (at) jamk.fi
Lähteet
Gino, F. 2016. Let your workers rebel. The big Idea. Harvard Business Review, October. Viitattu 21.5.2018. https://hbr.org/cover-story/2016/10/let-your-workers-rebel
Nutt, P. 1999. Surprising but true: Half the decisions in organisations fail. Academy of Management Executive 13, 75–90.
Tourish, D. & Robson, P. 2003. Critical upward feedback in organisations: Processes, problems and implications for communication management. Journal of Communications Management 8 (2), 150–167.